我之前有一場答疑在泉城濟南，是給一個大型的互聯網金融科技公司的100多名管理者授課。
有一位同學在他的管理風格圖表中，展現出了非常強的命令式的管理風格。我們知道對於這樣一家互聯網的科
技公司，命令式的管理風格，不是最適合的管理方式。
所以他提出這個困惑，是否我的這種管理方式存在很大的問題?是否需要，以及該如何調整。
對於這樣的困惑，不少人都有。
在我的一節課中，有介紹管理風格的特點。
每一種不同的管理風格，對於團隊士氣的正向或者負向的影響是不同的。
比如說輔導型，親和型，民主型的管理風格，對於整個團隊的士氣是正向的。而命令行、標杆型，可能對於團隊的士氣的發展，是會有一些負向的作用。
那對於這名管理者來說，他是否要在今後的日子裡面，改變他的命令型的管理風格呢?這是一個值得思考的問題。
在這裡，我在現場的這位同學的建議是，我們思考每一種管理方式的好壞，都與其所在團隊的情境相關。每一種管理風格都有他的最適合的情境。
對於這家互聯網科技公司整體來說，命令型也許並不是最好的管理風格。這樣的管理風格，對於整個團隊成員的創新創造力的釋放是有負面作用的。因為命令型的管理，他更強調的是你作為成員的絕對服從，從而犧牲員工的獨立思考和創新的能力。
因此，對於這名同學來說，他的管理風格跟整個公司所導向的管理風格是有差異的。那是不是就是是嚴重的錯誤呢?
我的答案恰恰相反，這名同學的管理風格正是使用得非常恰當。原因就在於，他在組織中所處的職責和扮演的角色。
這位同學是這家公司的運維部門的一名主管。這個部門的主要職責是要確保系統的穩定性和降低安全性差錯率。要確保整個系統在全年的正常運轉同時，一旦出現運轉差錯要在第一時間將其修復，恢復正常。
因此我們可以看到他的這個崗位的要求就是效率，一旦出現問題，團隊的成員必須在第一時間完成修復工作，恢復正常，而不是在這個過程當中告訴他們這件事情背後的原因，以及徵求下屬的意見，可能這些原因可以在恢復常態以後再進行解釋。
正是這樣的一種工作的狀態漸漸形成了這位同事的管理風格，而這種管理風格，又恰恰是最適合於這種情境的風格。
這就是在一個公司中，可能有整體導向的管理風格，但同時也有局部的管理風格特點。
我們看到一位管理者的管理風格親和型非常突出。一問，原來他是服務性的部門。這就是在不同的職責和崗位展現的風格的差異，只有最符合情境的才是最優的。
而第二個關於管理風格的疑問是某些同學說我的個性這麼多年來一直如此，你讓我從一名純技術的人員，變成
一名非常充滿願景型，或者教練型的管理者的風格，其實我有些時候很難做到，或者說你讓我展現出來對員工
的情感方面的關注的親和式管理方面，這對我來說實在是太難了。
對於這個問題，我們的策略是，當然，我們希望每一個管理者可以是優秀的管理者，根據不同的情境，可以在至少三種管理方式當中進行切換。但是如果某些管理者性格或者風格一旦固定，他很難做出一些相對較大程度的調整。
比如說從命令型轉到民主型。這個時候我們如果希望達到團隊的這種領導風格的整體平衡性，我們需要做的就是讓管理團隊的不同的成員，來進行管理風格的互補。
比如在這家公司當中的高管層當中，我就能夠看到非常明顯的，團隊的管理風格的互補，他們中有些團隊成員他們非常具有前瞻性和戰略型，他們是願景型和教練型的管理者，還有一些具備非常強的專業技術人員的管理權，是非常好的標杆型領導者。
同時在這個團隊當中，還有非常好的親和型的管理者。這樣的管理者往往以女性居多，他們是員工心態的傾訴的對象，他們也是公司中層高層溝通的良好橋樑，是高層意志的緩衝劑。這樣的組合，就讓這個優秀的團隊在各個方面呈現出最適合的特點，整合起來，就是一個非常有效的管理團隊。
對於這些問題的思考，我們需要知道的是：
要認識到每一種管理風格都有其價值所在，關鍵是情境;
我們在建設團隊的時候，要考慮到的風格、管理能力和專業能力的互補的重要性。
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