據調查顯示：全球員工的敬業的比例僅為13%，而中國遠遠低於世界水平，敬業員工只有6%。中國人吃苦耐勞的精神是出了名的，可為什麼中國員工卻不敬業？
老闆應該如何激發員工的積極性？
有人會問：員工敬業程度低是否因為中國員工的文化層次差距較大，拉低了工作投入程度比例？
在各行各業和各種教育水平的員工調查結果得出：7%的本科學歷員工敬業與5%小學教育程度以下的員工敬業，兩者相差不大。即便是在高技術員工和管理者中，他們的敬業程度也很低，在8%左右。更甚者，在銷售和服務類員工中，只有4%的員工真正積極投入，文秘和辦公室員工的敬業程度最低，僅為3%。
因此可以得出結論，整體來說中國員工對工作的投入程度確實非常低。
敬業的員工會為公司帶去贏利創新，而消極怠工的員工反而會破壞敬業員工完成的業績。
也就是說公司絕大多數的員工沒有真正投入到工作去，這是多麼大的浪費？
於私於個人，浪費了時間，浪費了青春；於公司於社會，浪費了資源。
問題到底出在了哪裡？
正面思考，不得其解，不妨反過來問：
公司誰最敬業？
敢問一家公司裡最敬業、最用心、最勤奮的，是誰？
毫無疑問是老闆！
為什麼呢？
因為他是老闆，他是為自己幹！
所以，老闆的最大心願是每個員工都像自己一樣，用心做、拼命幹！
結果，總是希望越大，失望越大，員工總是讓老闆失望：
老闆總覺得員工不夠敬業、不夠用心、不夠投入、不夠勤奮、不夠拼命！
在老闆眼裡，員工總想著多加薪、多發獎金、多放假、多休息，不行就跳槽！
那麼，反過來思考問題：為什麼員工不能像老闆一樣用心做、拼命幹？
答案顯而易見：因為員工不是老闆，他不是在為自己幹，他是在為老闆幹活！
那麼，有沒有企業的員工也像老闆一樣，為自己幹，用心做、拼命幹？
有！而且早就有、現在有、將來會更多！
如何讓員工比老闆更用心？
讓員工像老闆一樣操心企業，比老闆更用心幹活的制度。
其實早就存在！
在19世紀20年代，中國就已初步形成較為完善的股權激勵制度，其典型代表就是由500年前的晉商首創的山西票號的身股制。身股制等級層次分明、體系完整，從1釐至10釐有10個等級，從1釐半至9釐半有9個等級，一共有19個等級，這對於已有身股和沒有頂上身股的員工來說，都具有極大的吸引力和誘惑力，員工為了登高位、多頂股份，無不努力工作。
份額是根據業績或貢獻大小來決定提升的幅度。如果業績不佳，就會原地踏步甚至減少份額。身股制以人為本，把東家利益、商號利益和員工利益有機結合起來，充分調動了員工積極性。
馬荀在接任復字號時同時被授予了身股，他的這句話一下子讓夥計樹立了主人翁意識，個人利益與票號整體利益的關係就更加緊密。
現在中國的企業中也有！
近幾年合夥人管理模式風生水起，阿里巴巴、小米、萬科、華為、海爾、韓都衣舍、碧桂園、龍湖、綠地等創新型企業都在嘗試各種模式的，以“利益共享”為核心，以激活員工為出發點的合夥人制度，打造員工與公司形成利益、事業、命運共同體的合夥人模式。其核心理念和思路是“共創、共擔、共享”，破解“為誰幹”的激勵難題，變“為公司幹”為“為自己幹”。
將來會更多！
三年前，老闆可能會問什麼是股權激勵？
三年之後，更多的老闆在問：如何做股權激勵？找誰學習股權激勵？
現今企業員工最多的便是90後，他們更希望自由，希望自主，希望一種非正式的僱傭關係。
老闆可能會抱怨：90後員工非常難管！動不動就想著辭職，踏踏實實幹貨的員工難找。這是為什麼？因為90後的家庭條件勝於80後、70後，他們享受了更優質的生活，接受了更高的教育，自然不會像以往的員工一樣對工作的忠誠度非常之高，埋頭苦幹。
面對新型的員工，自然要有新的管理方式！現在已經步入合夥創業的時代，從原來的僱傭改成平等合作的關係，或者交流合作的關係，或者契約關係。所以，僱員社會將消失，合夥人制是大勢所趨。“大眾創業，萬眾創新”，才是掀起了合夥創業的高潮，新興企業絕大多數是類合夥制。
讓員工真正成為老闆
讓員工像老闆一樣的核心是讓員工真正成為老闆，而不是像！
真的假不了，假的真不了！員工不傻，忽悠不得！
有部分企業在行情不好、企業不景氣的情況下，提出要改革，忽悠員工“共擔”，結果一變好，又不與員工“共享”的，結果信譽、信任全無！
什麼才是內核？華一世紀給出的良方是：“共創、共享、共擔“，一切偏離了“共創、共享、共擔”思想和理念，都是”偽合夥“。“三共”要一起談，要對等，要清晰，要明確！這樣員工才真正成為老闆，是為自己幹活，才會像老闆一樣用心做、拼命幹。
體驗下，海底撈員工發自內心的微笑、用心的服務，韓都衣舍小組制下不計上班時間的小前端，華一世紀總部10點半還是燈火通明，員工自願加班。你就會明白，什麼才是員工像老闆一樣用心做、拼命幹！
當然，邁出這一步，對老闆是極大的考驗，考驗老闆的格局和胸懷，考驗是否捨得分享權益。有舍方有得，捨得共享，才能得眾人心服，得眾多個小老闆的眾心合一,才能真正做到讓員工像老闆一樣用心做，拼命幹，因為員工真正成了老闆！
股權激勵應該怎麼做？
1、股權激勵的形式
1）中小型企業：虛擬股票（股份）和分紅權、花樣期權等模式
2）非上市企業：期權、員工持股計劃、虛擬股票（股份）等模式
3）已上市企業：股票期權、業績股票、延期支付等模式
快速發展的中小企業為了適應更加艱鉅的人才競爭，股權激勵的設計也需要更加靈活，更加具有戰略眼光。戰略眼光：指的是股權激勵的變動性、長期性和持續性。
2、股權激勵實施的9個步驟
1）評估獲利的前景：共識
2）權衡崗位重要性：關鍵人才和重要崗位
3）確定分配的份額：股份比例
4）確定分配的人數：激勵對象
5）宣傳激勵的方案：積極引導激勵對象
6）設置授予的條件：先小人後君子
7）設置考核的內容：結果過程化
8）簽署合法的手續：明確退出等情況
9）約定保密的事項：保密制度和協議
股權激勵為何能激發員工？
股權激勵為何能激發員工全力以赴的工作狀態？
舉例：在職分紅權：超額分紅權
何謂“超額利潤”？比如目標利潤是1000萬元，那麼這1000萬元利潤之內的激勵，是“在職分紅激勵法”；這1000萬元利潤之外的激勵，是“超額利潤激勵法”。對於1000萬元利潤，30%分給核心高管，剩下的70%由企業的所有者來分享。假如除了1000萬元以外，還超額完成了500萬元的利潤，拿出60%分給核心高管。如此，則充分表達了老闆願意與團隊分享的境界與胸懷。使用超額利潤激勵法，對企業沒有任何傷害，反而能很快調動高管們的積極性。
這跟以往的分紅不一樣，因為分紅是老闆來分錢，而股權激勵是讓員工自己來分錢。在職分紅部分能分多少？超額20%、30%、50%等不同的階段對應的激勵機制都是由科學的崗位價值評估法、核心管理層一起來制定的，老闆所做的只是把股權中的部分分紅權拿出來給推動企業發展的人才們分享。當然具體的額度，需要華一的老師根據您企業實際的情況作出設計。
股權激勵是否影響控制權？
股權激勵是否會影響老闆手中的控制權？
員工被授予股權，只享受分紅權，並非股權的持有者。
華為：從90年代就開始使美用股權激勵。任正非只佔1.07%的股份，但完全沒有影響華為的控制權。
很多老闆在聽到股權激勵是分股權的時候馬上避之不及，原因在於，他們有一個重大的認知錯誤：
股權激勵的股權就是實股？
對於一般的非上市企業內部股權激勵制度，多數採用虛擬股權而非實股。這種虛擬股激勵，員工只擁有股權分紅權。
換言之，股權激勵只是將傳統的企業利潤分紅通過股權作為媒介，實現科學、公平的能者多勞、多勞者多得的分配機制。跟老闆手中的實股控制權沒有任何直接的聯繫。
當老闆在經營的過程中，發現並通過135漸進式激勵法找到真正適合跟企業走一輩子的核心人才的時候，再授予他實股，讓他從法律上成為真正的股東。在此之前，股權激勵制度中的“股權”僅為內部分紅權。
“舍”明天之利潤；“得”後天之未來；“散”名利財權勢；“聚”人心才智富！
試問：
你的公司每天最晚下班，每週末天天在談客戶的是不是老闆自己？
公司的員工搞不定事情交給經理，經理給總經理，總經理讓老闆解決，這樣的事情在你的公司是否發生？
制定年度計劃時，你的核心高管會不會說這個目標太高，那個計劃不行，各種推諉，安於現狀？
你的員工裡拿死工資的人多還是拿超額工資的人多？員工真正的潛力，你知道嘛？
美國《財富》雜誌的數據表明，20世紀未到21世紀初，在美國排名前一千位的公司中，有90%的公司對管理人員實行了股權激勵，比如微軟、沃爾瑪、IBM、戴爾、Google等都是在股權激勵下快速成長起來或通過股權激勵重新煥發青春的。
閱讀更多 股權激勵實操學堂 的文章
