點擊上方，關注我們。
——你手藝挺好的，我感覺很舒服，不過看你好像很累的樣子。
——我們早上10點上班，一個客人接一個客人，有時候忙起來，吃飯都顧不上，人一多，晚上10點都下不了班。
——這個我理解，服務行業嘛，尤其是現在生活都好了，更注重保養了，那你們待遇應該不錯吧？
——都以為我們待遇好，看著客流量大，其實一個月也就五六千，不像你們上班，起碼還有個雙休。
——哦，那你在這幹了多久了，沒想著自己單幹或者跳槽嗎？
——幹了3年了，在深圳開店沒那麼容易的，租金高得很。
——你手藝這麼好，肯定有美容院挖你吧，待遇高點你會不會去？
——看情況吧，如果待遇好，我就試試，主要我現在有孩子，孩子花銷特別大，不過我還是希望在這附近，我住這邊上，方便一點。
前段時間我同事寫了一篇探討“忠誠度”的文章，後臺收到了很多留言，頗具爭議。如果僅僅是關於“員工是否應該對企業忠誠”的是非題，未免顯得太過單一，那麼，大家究竟在討論什麼？
1.越來越被看淡的“忠誠”，其實從來無關忠誠，而指向價值
抱著對這個問題的探究心理，去護膚的時候，我就和美容師聊起來，就有了開篇的對話，之所以把這段對話一字一句寫下來，是因為它代表了大多數職場人的選擇，生存、發展、調整，就業、升職加薪、跳槽、退休，從頭到尾，“忠誠度”並不在一段僱傭關係最核心的問題裡。
的確，現代職場，尤其從員工立場出發，大家似乎都不再那麼看重所謂的“忠誠”，看淡的開始，或許是因為隨著經濟發展、就業市場呈現出更加多元、多維的特點，人們的觀念更加開放，越來越期待個性展示，越來越趨向真實、自我。
當然，這些只是表層原因，更深層的原因是僱傭關係的本質。
僱傭關係的本質是交換，儘管“剩餘價值”理論高高在上，但這並不妨礙大多數人追求 等價交換，並認可這樣的平等性。員工是這樣，公司也是這樣，員工提供勞動力並創造價值，公司得到價值並支付報酬。
作為員工，在乎的是報酬，是付出和獲得的正比性，比如這位美容師，她追求更好的待遇，但報酬不僅僅是錢，還有時間、距離這些附加因素，我後來很直白地問她會不會考慮忠誠度，她很簡單地回答說“不太會，還是看發展”。
這是多樸實的一個回答啊，我相信很多職場人，即便是高級管理者，在他自己選擇跳槽時，也不會太考慮所謂的忠誠度。有人說是看成長，其實主要就是看錢，有些人說是看錢，其實除了錢，人家更在乎平臺價值，但不管優先級選項在每個人心中怎樣排列，萬變不離其宗的都圍繞著“價值”二字，沒有價值光談忠誠度，是紙上談兵。
作為企業，成熟和靠譜的老闆從來不會把“忠誠度”作為最重要的評價標準，說白了還是價值，“你這個人到底能不能為客戶、為我、為公司創造價值，如果不能，我留著你幹什麼？”這一點和員工做選擇時的想法，是沒有本質差別的。
當然，有些人可能會說，我老闆說了，他就是覺得某某忠誠度很高，他更願意重用他。是嗎？如果這個人不太出活，老闆也能這麼說嗎？我們往往用“忠誠”概括、甚至有意無意隱藏了真正的原因，這就是我說說的，忠誠度從來不是重頭戲，價值才是。
比如說，我們看到很多老闆用“忠誠度”來表達的，其實是對員工靠譜程度的認可，要麼是這個人自帶流量，能給公司帶來資源便利，要麼他的專業過硬，老闆交代什麼事給他都放心，長久合作後老闆和他之間產生了相互依賴和信任。
毛主席說，這個世界上沒有無緣無故的愛。信任從來都是一點一滴建立起來的，如果這個人的職場表現擔不上“靠譜”二字，再大的忠誠也不會變成信任。
所以，當我們說“忠誠”的時候，其實我們說的是信任產生的根本原因——價值，員工是這樣，老闆也是。
2.“忠誠度”是塊遮羞布，只用忠誠給自己搭臺唱戲的，那叫戲精
我的同學A初入職場時，幾乎每一年都去一個新的公司，他說他沒有完全想好究竟願意在哪個領域深耕，所以選擇多嘗試。這段歷程後來看起來槽點頗多，但也充滿了無奈和必然。
後來他去了一家外企，雖然薪水和待遇都不如另一個B輪創業公司高，但是他暗下決心，既然找準了方向就好好幹。在那家企業的五年裡他晉升了2次，從專員到主管，再被破格提拔成部門經理，今年，他決定離職。有人問他，你這不是挺順風順水的嗎，幹嘛說走就走。
他說，其實這是入職後的第一個月就做的決定。那時候，他發現整個團隊的步調是脫離了市場高效率大環境的，同事們拿著讓自己不滿意的、吃不好也餓不死的薪水、慢吞吞“各掃門前雪”，下班點一到，大家排起長隊打卡，多一分鐘都不會待。
說是公司氛圍不提倡加班、尊重勞動尊重員工，其實很多人壓根就“人在曹營心在漢”，團隊業績平平。
可是為什麼他一開始不果斷離職呢？因為那時候的他發現，對於一個工作兩三年的小白，市場大部分的評價機制是看重穩定性的，有些HR會直接說，“你這種在一個公司沒待夠2年以上的，該學的東西未必學到了，我們用你有風險”，因為頻繁跳槽，一些好的機會失之交臂。
而他自己反思，那時候的專業水準確實不夠。與其在換工作上浪費時間不如去一家看起來還可以的公司努力，畢竟開始有專攻的方向了嘛。所以他選擇了這家公司，外企、納斯達克上市，平臺夠大。而這三年，他努力工作，即便面對並不樂觀的團隊合作，也盡力而為。與此同時，他參加了很多系統課程，週末就去行業峰會長見識。
支撐他的不是所謂忠誠度，而是這份工作能給他的自我成長上的時間和空間，他需要一個跳板。當然沒人會把這些話直白地說給hr和老闆聽，也沒有這個必要，各取所需，才是合作共贏的基礎，那些刻意強調“忠誠度”的人，有可能只是把這三個字當成遮羞布而已。
我們一定看過很多職場老白兔，永遠在原地打轉，做著基礎的工作、拿著基礎的薪水，用所謂的追求穩定掩蓋僵化的思維和不願意深度學習、努力精進的實質。
一些員工是這樣，那麼管理者呢？如果你細心觀察或者自查，你可能會發現，很多時候“忠誠度”也是老闆扯的謊。
聽過一個這樣的故事，一個實習生到了一家公司，經常在會議上聽老闆表揚某個老員工，可是沒出兩個月，這個老員工辭職了，還是生著氣走的。後來實習生才知道，原來這個老員工雖然老是加班但是不太出活，老闆礙於情面就經常表揚，說他忠誠度高、敬業。上個月公司來了一個新人，業績突出，在提拔部門經理的時候，老闆選了新人而不是老員工，這讓老員工憤憤不平，最終離職。
老闆不是傻子，誰出活誰不出活一目瞭然。即便礙於種種原因他要強調“忠誠度”，但是在做選擇的時候，忠誠度從來不會是老闆優先考慮的那個，只有當員工業績突出時，忠誠度才會錦上添花。而這個時候，老闆用“忠誠度”表達的，其實是上文說到的信任。
老闆內心的真實想法可能是這樣，我作為老闆，你這個員工首先很出活，其次是跟了我這麼久，我們已經建立了默契，我慢慢信任你了。那我怎麼表達呢，說你能幹、忠誠，這也給其他人一個效仿的方向。但事實上呢，是出活、默契、信任給“忠誠度”搭了戲臺，而那些用“忠誠”給自己搭臺唱戲的，那叫戲精。
所以，忠誠度這塊“遮羞布”，不光是某些員工的，也是某些老闆的。
3.團隊的最高境界是士為“自己者”死，高明的老闆很少談忠誠，而是把員工變成合夥人
新東方和真格基金的創始人徐小平曾經說過這樣一段話：
“有一句話，士為知己者死。你有這樣的合作伙伴當然很棒，但這不是一個團隊的最高境界，因為士為知己者死，依然是被僱傭的心態，依然是我在為你幹活，團隊的最高境界是士為自己者死，不是知己，也不是他人，而是自己。”
當老闆有這樣的認知，很難會一而再再而三地拿“忠誠”說事，他了解並且順應人性，就會從利他角度出發來帶領下屬、管理團隊，他們讓團隊更出活，也讓員工更安心。通常來說，他們是怎麼做的呢？
第一，用“高成長性”抓人心。
成長、發展幾乎是所有職場人的願望，都說公司不是學校，但是大部分的老闆都會或多或少扮演老師的角色，畢竟，最希望員工成長和出活的人，是老闆。如果這時候求仁得仁，員工肯學肯拼又踏實上進，就會創造一個雙贏的結果。
老闆有心栽培，自然會給下屬更多資源和機會，這也是一個反向管理的過程，下屬可以爭取老闆的決策資源來提高自己的出活率，從而實現對老闆的管理。管理老闆，也是德魯克等一批頂尖的管理學家提倡的，這個過程裡，上下配合、協同，事半功倍。
當然，老師也有暴躁的一面，用狠批和責罰的方式讓員工進步，也是老闆的一個選擇，只是有一樣，老闆確實有過人的洞察力、技高一籌的專業水平、提供更大平臺的野心，否則，沒有幾個人願意在負能量裡實現所謂成長。
第二，注重實際回報、讓福利待遇留人心。
去年，有網友曝出新媒體頭部大號“咪蒙”在公司群中的截圖——每月給員工3000元住房補貼。
咪蒙的公司一開始在深圳，後來搬去北京。找房子讓很多員工對北京沒有安全感，整個公司都表現出一種苦哈哈的感覺，咪蒙就和副總裁討論解決辦法，一開始想找集體宿舍，公司刷漆買傢俱，每套房子補貼一萬塊錢，但後來種種原因執行不了，最後就決定發補貼，普通員工每月3000元，中高層更高。
作為老闆的咪懞直接說，是想用這種方式給大家一些安全感。有人立馬感嘆，這是中國好老闆啊。
曾經有句話在網上很火“我上班就是來賺錢的，別和我談理想，我的理想是不上班。”也許不是所有人都這麼想，但物質是基礎，經濟基礎決定上層建築，比起給員工畫大餅，給實際的回報才是老闆的誠意。
第三，早為合夥製做好準備，把員工變成合夥人。
我們可以看到很多很有狼性的公司，員工的穩定性都很高。究其原因，正應了徐小平的“最好的團隊，是士為自己者死”的論斷。員工不完全認為自己是在給老闆打工，他們有公司的股權、期權，他們也是公司的老闆之一，他們在為自己拼搏。
比如阿里巴巴，早在2013年，持股的員工比例就在65%以上，也是在同一年，阿里巴巴正式公佈合夥人制度。而那一年，萬科也讓一千多名中高層成了首批萬科合夥人。鬱亮曾說過：“職業經理人已死，事業合夥人時代誕生。”
隨著時代的發展，超級個體、小組合作、合夥人形式的組織方式被越來越多的企業接受，而作為老闆，把這些趨勢看在眼裡、用在管理上、變革中，及早為某些必然趨勢做準備，既能激勵員工、也為發展儲能，何樂不為？更重要的是，用這種方式留住了人心，才能保證企業更好的發展。
最後
比起價值，忠誠度並沒有那麼重要，之所以還沒有退出歷史舞臺，更有可能的是，某些時候，老闆和員工都需要這塊遮羞布。但真正高效的團隊，很少談及忠誠度，他們在乎的都是價值，高明的老闆留人心，用成長、物質、好的制度，對員工更有效。
提供價值，留住人心，這對老闆、員工、企業來說，是一樣的。
☟☟☟☟☟☟
閱讀更多 高管周課 的文章
