案例
曾經有一個HR經理和我們分享她企業的一個案例。她說：那一年他們公司大力發展業務，於是就招聘了很多新的業務員回來。
有一天，HR部門去了解新員工狀況時，新業務員反饋說：“已經入職了快3個月了，他們的業務經理對他們一次培訓都沒有…”
於是HR經理她就找業務經理瞭解情況，業務經理說：“第一，培訓應該是你們HR部門的事，第二，我沒有時間做培訓，我每天要見大客戶、產品定價、營銷策略、還有老闆安排的其他事等，我那有時間培訓……”
HR經理和他討論半天，也沒有達成共識，於是HR經理就把這個情況告訴老闆，老闆想了想說：“這樣吧，你給他加800元培訓補助，讓他每個月培訓4小時，做到了就給，沒做到，就每少一小時少發200元……”
有了這800元培訓補助後，業務經理再也不會說沒有時間培訓了。有一個月他確實很忙，只培訓了2小時，少發了400元，他也不會有意見的，因為這800元是明確了買他做培訓的，既然沒有做到，不給這個錢也是正常的。但問題來了，一個業務員的底薪是3000元，一個業務經理的底薪是8000元，為什麼會多5000元，是不是因為業務經理要對整個部門的業績負責、要帶團隊，所以才會多拿5000元？
也就是說，業務經理在原來的工資裡就有了帶團隊的工資，既然要帶團隊，那培訓是不是就應該是他的本職？就是因為沒有明確的界定，結果就是他幹不幹，8000都得給他……
很多企業都會出現這樣的問題，每個月給員工固定發了工資，但員工沒有做好工作，或者沒有做出結果，企業依舊要給員工發工資，並且一分錢都不能少，固定工資就是企業欠員工的，無論員工的工作結果如何。但是，企業每個月給員工發工資，一定是要有產出，如果每一個員工的產出小於工資時，這家企業的人效一定是很低的，一家企業人效太低，企業就很難盈利，也很難給員工發高工資。企業給員工發工資，買的是什麼呢？有人會說買的是員工的“時間、勞動力、忠誠、學歷、閱歷、經驗、能力……”我們細細想想，真的是買這些嗎？
1、不能購買時間
如果我們買的是員工的時間，員工把時間都給了我們，每天上下班都準時打卡，但是來到公司之後，都在做抱怨的事，做沒有價值的事情，這樣的時間我們要嗎？
2、不能購買勞動力
如果我們說買是員工的體力，很多員工很努力工作或者做了很多工作，但很多工作都不是企業想要的，或者說這些工作並沒有給企業帶來任何的價值，那我們願意為這樣的勞動力增加員工的工資嗎？
3、不能購買忠誠
相信有很多公司都在為員工的忠誠在買單——就是員工的“工齡工資”，也有很多企業會認為：員工入職時間越長，所獲得的價值就越高，所以給的回報也是更最高的。但是你會發現很多企業老員工的創造力遠遠沒有新員工高，而且阻礙企業變革的往往是老員工，所以只為忠誠買單，也有可能實現不了企業想要的結果。
4、不能購買學歷、閱歷、經驗、能力……
你會發現一個現象：有很多企業都會為學歷、閱歷、經驗、能力強的員工給予高工資，學歷高、閱歷強、經驗足、能力強的人定高工資是沒有錯的，但不應該以這些價值來發工資，因為這些價值都是屬於隱性價值，如果這個員工的能力不變現，那他就有可能成為公司最大的成本之一，所以，我們說可以能力定薪，但是不能以能力發薪。
5、購買顯性價值
那企業給員工付高工資，到底購買員工什麼呢？我的答案：購買“顯性價值”，顯性價值是以結果、效果為導向的價值。員工把時間給我們、努力工作、持續留在公司，一定是要讓公司越來越好，公司越來越好的體現：就是以顯性價值為導向。
建議
每個企業都應該做KSF薪酬績效模式，對每一個崗位的員工進行顯性價值評估，把原來的固定工資根據顯性價值進行匹配工資，當把顯性價值做得越好的時候，員工的收入就會越高。KSF案例展示如下：
分析：
李經理是一家餐飲連鎖店的店長，底薪5000，加上銷售額提成每個月七八千的樣子。
自年初開始，門店銷售額每況愈下，李經理的工資自然也受到影響。不僅如此，員工努力得不到結果，心態也發生了改變，不少員工已經離職，現有員工大多抱著混日子的想法。即使他本人再拼命，也沒法扭轉形勢，因此有了離職的打算。
老闆找到了我們，讓我們幫忙設計KSF薪酬方案：
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在KSF的薪酬模式下，李經理的薪資有了哪些改變呢？
1、加薪方式從單一的銷售額變為與門店利益有關的8個指標
除銷售額外，門店毛利率、人創銷售、客戶滿意度等等，都成為李經理的加薪方式
2、加薪標準降低
之前要獲得加薪，李經理只能提高銷售額，但在大環境影響下，李經理能做的是非常有限的。
現在我們在每個指標上選定了一個平衡點，對李經理來說，這個平衡點是不難達到的，只要他做到了，就能獲得加薪。
對公司來說，達到平衡點就意味著比過去做的好，因此不會增加成本負擔。
3、加薪方案更加具體
- 銷售額每增加400元，獎勵1.5元，每減少400元，少發1.5元；
- 毛利率每多0.1%，獎勵7元，每少0.1%，少發7元；
- 人創銷售，每多55，獎勵4元，每少55，少發4元；
- ...
實行KSF方案之後，
1、李經理本人更有動力了，在培訓員工、節約成本上做出了更大的貢獻。
2、門店員工流失減少，員工積極性大幅增加。
3、餐廳銷售額雖沒有大幅改變，但由於成本費用減少，人效提升，餐廳利潤反而上升了20%。
對員工來說:
1；日常工作有了目標，知道自己重點抓哪些；
2；工資拿多少要靠自己而非老闆；
3；多勞多得，少幹少拿；
4；只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入；
5；有6-8個加薪渠道，激勵員工主動積極幹，從而為企業創造更大價值 。
對企業來說：
1；員工沒達到平衡點，說明工作做的不到位，自然拿不到高薪；
2；員工達到平衡點，說明員工狀態穩點，做的不比以前插差 ，做的很不錯；
3；員工超過平衡點 ，說明做出了更好結果，自己能拿更高工資，企業獲得更高利潤。
KSF增值加薪法，對員工而言，給其提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
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