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我曾經豪情萬丈，
歸來卻空空的行囊！
——費翔《故鄉的雲》
馬雲低頭 銀行完勝
扔掉當年“銀行不改變，我們就改變銀行”的理想，50而知天命的馬雲不得不向現實低頭了！
6月5日，中民投官微發佈了一則不起眼的消息：《董文標主席率隊到訪阿里巴巴，與馬雲互動交流》。
中民投是誰？中國民生投資股份有限公司！這是由全國工商聯牽頭組織、59家知名民營企業發起設立的目前唯一一家帶“中國”字頭的民營投資公司，2014年成立時，註冊資金500億。
聯繫到不久前央行領導對第三方支付平臺放狠話後，馬雲親赴央行，隨後網聯確定將為支付寶提供轉接清算和支付寶條碼接入服務，這次，中民投攜30多家頂級金融機構到訪阿里巴巴，也絕對不會只是一次簡單的互動交流。
連見慣了大場面的馬雲都親自作陪，足見阿里上下對這次會談的重視。
正是在這次會談上，馬雲做出了以下表態：
阿里巴巴既不是一個物流公司，也不是一家金融企業，而是一家技術企業。
關於支付寶的定位，馬雲說：雖然這幾年，支付寶對金融產生了衝擊，但從未想過要顛覆金融機構。
而在2008年，馬雲擲地有聲地說過：“如果銀行不改變，我們改變銀行。”
10年前，馬雲想要出征的地方，幾乎是寸草不生。
10年後，馬雲的銳氣不再，支付寶也重新定義為“從未想過要顛覆金融機構”的平臺。
馬雲低頭，銀行完勝！
螞蟻金服 養成大象
馬雲的低調錶態，也說明一個問題：現在的螞蟻金服太大了，
就像《西西里的美麗傳說》中的瑪琳娜，捂不住的風情萬種，怎麼樣都會引起別人的注意。10年前，中國的互聯網經濟還不發達，當時還沒有螞蟻金服，10年後，螞蟻金服已成從一隻螞蟻變成大象。
這頭大象還在以不可思議的速度飛速擴張著：2016年，它的估值還只有600億美元，兩年後，最新估值已達到1500億美元。
如果只是從估值上看，放眼整個世界，螞蟻金服的體量已經可以進入全球十大銀行之列。放眼國內，也只有四大行能忝壓其上而已。
在世界金融史上，螞蟻金服的確是絕無僅有的奇蹟：世界排名靠前的那些銀行巨賈們，哪一個沒有經過幾十年甚至幾百年的發展甚至是刀與火的原始掠奪？
而螞蟻金服卻只用了5年，就在和平盛世迅速構築起龐大的金融帝國，這個金融帝國的年利潤近100億，用戶超6億，管理著2.2萬億人民幣的業務。
一個民間機構管理著這麼龐大的金融業務，擁有如此廣泛的用戶基礎，一旦某個環節出現偏差，完全有可能衝擊到國家的金融基礎，所以，對螞蟻金服這樣龐大的民間金融平臺的規範管理是必然的。
實際上，現實生活中也的確出現了很多互聯網金融平臺一夜傾覆的先例，如果同樣的事情發生在螞蟻金服身上，真的很難想象那是什麼樣的局面！
騰躍無門 退回小溪
於是，各種針對餘額寶和螞蟻金服等互聯網金融平臺的監管紛至沓來。
2014年3月，央行調查統計司司長盛松成表示：餘額寶這些互聯網金融，實際上是在打金融監管的擦邊球，它和銀行處於不公平競爭狀態。
從2017年起，餘額寶開始不斷的“瘦身”，個人持有的最高額度從25萬、10萬下降到單日申購額度2萬，後來，像賣商品房一樣限購，每天九點半之後就無法申購了。
同時，餘額寶的資金池子開始接入博時、中歐等非阿里系的基金，經過一番對沖，阿里系基金一家獨大的局面得到有效緩解。
從今年6月6日起，餘額寶轉出到銀行卡當日快速到賬額度由每日限額5萬元調整為1萬元。
在此過程中，國家層面不斷出臺針對“少數野蠻生長的金融控股集團”加以規範的通知和文件，相關規定甚至寫進2018年的《政府工作報告》。
在種種監督和限制下，餘額寶的規模從2017年一季度環比增速41%，下降至2018年一季度只增長到不到7%。
原先準備在大江大海中騰躍的餘額寶不得不退回小溪。
不做金融 只做技術
其實，當年開創支付寶時，馬雲可能已想到今天的局面了。
別看馬雲當時說得慷慨激昂的：改變這個，改變那個，但是他也說了，他甚至做好了坐牢的準備。
馬雲還說過一句很有格局的話：支付寶是國家的，如果國家需要，隨時雙手奉上。
這次，馬雲在這次會議中提到：螞蟻金服以後會是一家技術公司而非金融公司。
具體地說，阿里目前重點投入的三大核心技術，一是以大數據人工智能為主的技術，另外兩項是區塊鏈技術和物聯網技術。
按照阿里之前公佈的計劃：2020年希望60%來自技術服務費，20%收入來自支付接入費用，金融業務收入只佔到10%左右。“再過幾年，期望金融收入到10%以下。”
這才是比較務實的做法：有時候，理想主義向現實妥協，個人利益讓位於國家利益，能夠這樣做，才是真正的大智大勇！
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那麼，怎樣設計薪酬模式才能激發員工的鬥志，讓他為自己拼命地幹？同時還不增加企業的成本？
用利益來統一員工的思維，實現薪酬=工作量=價值+產值，讓員工為自己而做，多勞多得，不讓雷鋒吃虧，雷鋒也要是富裕的，這樣人人才想當雷鋒。
此時，我們需要深入的分析一下老闆和員工他們到底想要什麼？
毫無疑問，老闆們想要的是利潤，商人無利不起早是幾千年來的規律。而員工想要的吶？漲工資！！！簡單又實際。而KPI模式的績效考核，其重點在於考核，激勵作用幾乎沒有，在多數員工心中，KPI就是用來扣錢的，事實也確實如此。所以在設計績效考核時，必須要考慮如何才能既讓企業利潤增長，又讓員工得到激勵從而工資增加，讓老闆和員工達到利益趨同，才能雙贏，而KSF模式可以有效解決此問題。
什麼是KSF？
KSF又稱為“關鍵成功因子”(key successful factors），是指決定崗位價值的最有代表性和影響力的關鍵性指標。
KSF的重要理念：
1、決定崗位成就的只有少數的關鍵因素；
2、這些因素具有規律性、決定性、成長性、關聯性等特點；
3、聚焦這些因素，並視其為核心目標；
4、每一個因素代表一份特定價值，並與員工薪酬、晉升、獎勵相關；
5、以激勵為主，實現員工與企業共贏發展。
KSF的原理是什麼？
1、員工的核心價值不在於將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！
2、這些重要的事情並非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的！
3、將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，並形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因子！
KSF與KPI的區分，如圖示
KSF與KPI的區別一
某餐飲店長KSF方案
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF薪酬設計步驟
第一步：崗位價值分析
這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？
第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）
有哪些可量化的數據是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
第三部：指標和薪酬融合（設置好權重和激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資，需要注意，不要把所有指標平均分配工資，要挑重點。
第四部：歷史數據支持
去年全年營業額多少？月營業額？平均利潤，毛利率，員工流失率，成本費用率等。
第五步：選定平衡點
企業和員工都能接受的平衡點，要以歷史數據為支持參考。
第六部：測算套算
依據歷史數據，選好平衡點把選好的崗位指標，個分配不同比例工資額。
實操案例分析：
這是一個人事主管的KSF薪酬設計表：
1、選取了7個崗位K指標
2、這幾個指標在工資中的佔比
3、設置平衡點為595萬，每個指標對應平衡點要求
4、保健線：達標595萬銷售額的話，工資全發（1、每超過銷售額5000元，就獎勵1.4元）；激勵線：銷售額達到714萬，每多目標5000元，獎勵2.4元。如果銷售少於595萬，沒下降5000元就少發0.7元。
每個K指標都對應著相應的平衡點和核算要求，比如招聘，沒 多招一個人多發50元，沒減少一人少發26元等。詳細的數據都是體現在表內的。
所以KSF薪酬績效是一個科學的模式，它要求有數據的支持的。
我們總結12個字就是：數據說話，結果導向，效果付費。
KSF薪酬全績效設計的具體操作：
1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
2、每個K指標從數據分析找到平衡點；
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
某生產主管薪酬全績效模式工資方案
文：曾老師 zwwjx168
長期從事績效薪酬設計研究和實踐；
足跡踏遍五湖四海，為廣大中小企業診斷把脈，救死扶危；
誓做企業薪酬績效改革的領導者和踐行者。
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