領導力大師約翰H.曾格（John H. Zenger）提出了一個著名的因果律：領導者→員工→顧客→公司利潤，這個因果律提醒我們：糟糕的領導者會讓員工士氣低落和技能低下，從而無法為顧客提供好的服務或富有競爭力的產品，進而導致公司利潤滑落，甚至陷入虧損的邊緣。從另一方面講，企業要提升公司利潤和競爭力，最為源頭和最為長效的方略就是持續提升管理者的領導力水準。
提升領導力水準，最難以跨越的是“從優秀到卓越”。“從優秀到卓越”之間僅僅是一小步，完成跨越升級的難度卻非常大。令人欣慰的是，約翰H.曾格的研究表明，一旦完成跨越升級，卓越領導者為公司創造的盈利能力是優秀領導者的近3倍。
要成為一名卓越領導者，需要遵循如下方程式開展持續修煉：卓越領導力=（交易領導力+魅力領導力）×戰略領導力。
從交易領導力升級為魅力領導力
把領導和管理區分開來，是從交易領導力（transactional leadership）的概念提出開始的。交易領導力不僅僅關注任務，更關注達成任務的員工，以及員工在達成任務過程中的心理感受，要有藝術的、運用多種措施驅動員工達成任務。整個領導過程就是領導者和被領導者相互滿足的交易過程。
交易領導力的前提是你手中有權力，然後如何有藝術、有策略地讓員工更好地服從你。交易領導力十分強調短期績效是否達成，不能夠賦予員工工作上的意義，從而無法持續調動員工內在的積極性和創造性。
僅僅有“交易領導力”還不行，卓越領導者還需要擁有“魅力領導力（charismatic leadership）”。正如李嘉誠所言：“做老闆簡單得多，你的權力主要來自你的地位。做領袖就比較複雜，你的力量源自人性的魅力和號召……領袖領導眾人，讓大家主動工作；老闆只懂支配眾人，讓別人感到渺小。”
研究表明，魅力領導力主要需要具備三項關鍵的能力：有遠大願景和理想；能讓下級認同願景，併為該理想而奮鬥前行；本人對願景和理想一以貫之，並執著追求。可見，對魅力領導者的首要要求是：要站得高、看得遠，成為企業願景的描繪者，成為企業方向的指引者，如此才能讓下屬有方向感。
只有讓整個組織具有方向感的領導才是真正的魅力型領導，下屬才願意從簡單的服從到死心塌地的追隨。這就是所謂的內在動機（intrinsic motivation）。他們追隨的可能不是領導者個人，而是他所指明的方向。在一定程度上，有魅力的不是你，而是你所提出的未來方向。
卓越領導力=（交易領導力+魅力領導力）×戰略領導力
僅僅有魅力領導力，還是無法跨越升級為“卓越領導者”。因為魅力往往是短暫的。
高管層在修煉交易領導力、魅力領導力之外，更需要修煉戰略領導力。
這三種類型領導力之間的關係是：卓越領導者=（交易領導力+魅力領導力）×戰略領導力。在諸多領導者中，戰略領導者的領導力尤為重要。戰略領導力的根本特徵是對全局整體負責、對方向路徑負責、對事業的成敗負責、對持續的未來負責。
如果你僅有一個好戰略，卻沒有充分展示魅力領導力的行為，就無法打動員工的內心，讓員工奮力執行戰略；如果你沒有戰略領導力作為引導，魅力領導力的相關能力就不會用到恰當的地方，無法盛開出絢爛的勝利果實。
很多領導者，口才一流和藹可親，演講時滔滔不絕，非常富有魅力，但是如果沒有創造出戰略碩果，有讓組織持續擁有精彩的未來，所謂的魅力將很快變成凋謝的玫瑰。很多管理者熱衷於修煉交易領導力和魅力領導力，而陷入小聰明、拉團伙、虛偽和好大喜功的境地，讓組織遠離了績效文化和坦誠文化。
戰略是起點，領導力是過程
戰略領導力如此重要，以至於在《六韜》中姜太公告訴周文王，要警惕“七種壞人”，其中第一種“壞人”就是“無智略權謀的人，強勇輕戰，輕視戰略戰術的運用，僥倖取勝而立功，君王千萬不要用這種人做將領”。
很多CEO和創業者經常向我抱怨人手不夠、人才水平不高，手下的執行力太差。這些問題肯定存在，但是我經常提醒他們的是“公司的戰略是不是出了問題”——公司有戰略嗎？戰略清晰並充分取得共識了嗎？公司的戰略是一個好戰略還是一個壞戰略？
《孫子兵法》講得很好，“善戰者，求之於勢，不責於人，故能擇人而任勢”。“將帥無能，累死三軍”講的也是這個道理。
你是戰略家嗎？這是我在戰略諮詢中總問企業家或事業部總經理的一個問題，這也是每一位CEO、創業者和事業部總經理必須回答的問題：有哪些行為證明你是一位深度的戰略思考者，你的戰略思維有哪些，你又遵循哪些戰略邏輯？
讓人遺憾的是，一些人即使擔任了領導職務，仍然是業務員思維；有些高級經理升為事業部總經理，仍保持“蟬”一樣的遠見極限。蟬從脫殼出土到上樹鳴唱，只能看到3個月的時光，3個月，剛好是一個季度，這也是很多“蟬型經理人”的遠見極限。也許有些經理人在一家企業已經工作17年了，但是他的視線長度還只有3個月。這種短視往往是企業經營的最大挑戰和最強羈絆。
修煉戰略領導力的四大轉身
在修煉戰略領導力過程中，管理者需要不斷提醒自己，去完成以下四大轉身。
轉身一：從局部專才到全局通才。要想具備領導某項業務的能力或者開啟一項創業之旅，需要從專才變成通才，要對各個職能部門都有足夠的瞭解。
這需要你在一定程度上忽略那些細枝末節的運營事項，把思想和時間都解放出來。戰略的意義是必須把各個局部綜合起來進行分析，形成整體觀念，並且弄清一個個局部在全局中所處的位置以及彼此間的聯繫，並有效地將組織內部和外部的各種意見、資源調動整合起來，形成合力，為一定的全局服務。你需要謹記，戰略的精髓，不在於分解，而在於綜合。
轉身二：從總結者到預見者。戰略領導者需要有站在高山之巔極目遠眺的遠見能力，見人之所未見。一旦你提升為公司領導者，既要關注“績效差距”，更要關注“機會差距”，你需要突破3個月的“遠見極限”轉而變成思考至少3年的未來。
公司領導者應該努力做到深謀遠慮，想得深，看得遠，面向未來預見並開展戰略準備，而不只是針對過去總結經驗。
轉身三：從分析者到決斷者。一旦晉升為公司級領導，你就需要自己做取捨、做決策，對自己的決定給出富有邏輯的解釋。
事實上，在任何組織中，每天都會湧現出許多好想法，但是這些想法中幾乎90%是和組織戰略不一致，戰略領導力要求你具有取捨的勇氣和智慧：將那些與戰略不一致的想法過濾掉，你需要富有“人際勇氣”，同時你還不能打擊大家群策群力的積極性。
“壞戰略”的一個標誌就是CEO想要的太多，沒有智慧和勇氣去做取捨。
轉身四：從觀察者到洞察者。在產業格局及產業運營穩定的階段，也許僅僅需要“觀察”就可以做到不錯的經營業績。“戰略觀察”是基於競爭環境的穩定性、連續性和可預測性，但是，一旦置身於變革大潮中，你就無能為力做到精確的戰略觀察。
此刻，你需要從“戰略觀察”上升到“戰略洞察”。戰略洞察，就是在灰度中決策，在邊緣處創新，在混沌裡探索前行的方向。在一定程度上，戰略就是當我們不知道未來會發生什麼，但又必須採取行動的決策。
在一定程度上，戰略領導力是一個人帶領一群人抵達從來沒有去過的地方。在諸多不確定的場景下，如何共啟願景、使眾人行、持續探索、獲取勝利，這都是戰略領導力要彰顯的行為。
這一切正如一句格言所述：優秀的領導者能夠把人們帶到他們想去的地方；卓越的領導者能夠把人們帶到他們沒想到要去但是應該去的地方。
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