每次新聞發佈會，他總是神采奕奕、激情澎湃，襯衣穿的一絲不苟，20年了，從沒看見他疲憊的時候。最近幾年，在新聞發佈會上，他還偶爾講幾句簡單的笑話。
2018年7月1日，濰柴控股集團在濰坊總部召開“濰柴改革創新發展20週年媒體見面會”，董事長譚旭光接受了包括經濟導報在內的國內數家媒體的採訪。
在中國改革開放的40年間，國企改革進行了20多年，但現在，不管是央企還是地方國企仍然面臨著深化改革繼續市場化的重任。
而濰柴先行先試，在譚旭光的帶領下，銳意改革，專注製造業，以實幹托起夢想，用奮鬥鑄就輝煌，用20年的時間，從瀕臨倒閉的地方柴油機廠跨越發展成為營收超過2200億元的跨國集團，成為國企綜合改革成功的傳奇；譚旭光也由此成為中國企業家成長成熟的代表。
“今天的濰柴，涅槃於1998年，成就於兩個十年蛻變。”回顧20年的改革創新發展，譚旭光總結說，新時代濰柴精神，是敢為人先、一往無前的改革精神，是不爭第一、就是在混的創新精神，是走向全球、共贏發展的開放精神，是一天當兩天半用、愛拼才會贏的奮鬥精神，是崇尚人才、相互成就的人本精神。
改革體制機制
邁出完全市場化的最艱難一步
6月25日，中央企業助力山東新舊動能轉換座談會在濟南召開，國務院國資委黨委書記郝鵬出席會議並強調，要深化國企國資改革，已明確的改革任務可在山東先行先試。
國企改革怎麼改，改什麼？從1997年全國“國企三年脫困”改革至今，這個話題一直備受關注。彼時，很多國企沒能實現“三年脫困”目標，在新世紀到來之前紛紛消失；目前進入“深水區”的國企改革如何突圍？國務院國資委正在研究準備在全國深入推進國企綜合改革試點，以打造一批改革尖兵。
當深化國企改革被提到更高的高度，回過頭來看，譚旭光20年前在濰柴進行的改革，不僅改得早，而且改得徹底，讓濰柴真正脫胎換骨，建立了適應市場的企業內部機制。
1998年6月28日，譚旭光臨危受命，履新濰柴。面對幾近破產的萬人國企，譚旭光在剖析了企業存在的四大問題——思想保守、觀念落後；機制僵化，缺乏活力；治廠不嚴，管理滑坡；人浮於事，作風漂浮後，提出改革是歷史發展的必然，必須深化企業內部改革。
對即將進行的改革的艱難和矢志推進改革的決心，譚旭光毫不掩飾，“改革的道路不會平坦，對此，我們有充分的思想準備，只要有利於生產力解決，有利於企業發展，有利於改善職工生活，無論在改革的道路上遇到什麼樣的困難，我們都將堅定不移地把改革推向深入。” 在他看來，“改革能否取得成功，成為濰柴走出困境，贏得發展的關鍵問題。”
為順利推進改革，譚旭光對自己及管理層“約法三章”，在員工中贏得了廣泛的價值認同和思想共鳴，迅速凝聚了人心。
之後，大刀闊斧地改革在濰柴全面推開。譚旭光的改革思路包括精簡管理機構下崗分流、推進人事和分配製度改革、進行公司制改造等。
1998年10月，濰柴正式拉開為期3年的機構、人事、用工、分配製度改革帷幕，在企業內部建立幹部能上能下、職工能進能出、工資能升能降的市場化機制，此被稱為“三項制度改革”。
其時，國內許多國企改革折戟，往往栽在人事、用工、分配製度上。可以說，這是國企改革最難啃的骨頭，直到今天亦如此。
“為了企業的發展，就必須從根本上解決這一問題，就必須冒著要麼成功要麼失敗的風險，堅定置之死地而後生的信念，進行一場濰柴歷史上前所未有的改革。”譚旭光下定了啃硬骨頭的決心。
許多國企改革面臨的艱難抉擇、面對的巨大挑戰和潛在風險，濰柴都一一經歷過，但濰柴挺過來了。三年後，濰柴的“三項制度改革”完美收官。濰柴在崗職工總數由14360人減至8000人，減幅達36%，並建立了與企業發展相適應的人事分配機制。
2002年，濰柴進行了徹底的體制改革，成立濰柴動力，引入境內外戰略投資者，公司核心人員持股，實施管理層激勵。這種改革，用今天時髦的話說，是高度市場化的“混改”。
2004年，濰柴動力在香港上市，成為內燃機行業首家在港上市公司，一步打通了國際化道路。
“他不僅謀劃改革，還逼著大家轉變精神狀態和思想觀念。”濰柴的職工說，從1998年下半年開始改革後，濰柴領導團隊常常不分晝夜地工作、學習、討論、開會。職工的觀念意識在一次次改革衝撞中逐漸改變。
濰柴的每週六天工作制，也在這時候確定。“公司領導每週工作六天，休班一天，拿出更多的時間研究企業決策。”從此，濰柴管理部門的工作時間從每週五天變為每週六天，雷打不動，直到今天。
回顧濰柴的改革歷程，在企業最艱難的時刻，譚旭光以國際化的視野和勇於創新、敢於擔當的精神把改革的著力點和落腳點放在了體制機制革命上，轉換企業內部機制，為後來企業的長足發展奠定了根基。在國企綜合改革試點的今天，體制機制改革仍然是最艱難、最關鍵的，毋庸置疑，濰柴的這種徹底改革意義十分深遠。
對內對外開放，
用中國動力嫁接全球資源
通過改革東山再起的濰柴，2004年實現銷售收入100億元，站在了新的歷史起點上。此時，譚旭光給濰柴又框定了新的目標——從100億起步。
從100億元起步，走向哪裡？譚旭光在2004年底舉行的新聞發佈會上沒有揭示答案。許多人在疑惑中等待。
2005年8月，濰柴動力力挫各路資本將湘火炬收入囊中，並於2006年9月通過戰略吸收合併湘火炬，實現了濰柴動力A股上市發行，開創了內地、香港兩地上市公司合併的先例，被譽為中國資本市場全流通條件下最富創新價值的第一併購案例。
湘火炬控股陝重汽、法士特和漢德等多家企業。重組湘火炬,使濰柴擁有了一條國內最完整的重卡產業鏈，從發動機、變速箱、車橋到整車，幾乎在每個領域都做到了數一數二。對此，譚旭光坦言：“吸收合併湘火炬，給我們帶來了中國惟一的一條重卡黃金產業鏈，帶來了清晰並相互支持的三大業務板塊，帶來了其他企業不具備的優勢，這不是能夠用錢來衡量的。”
但譚旭光並不滿足於一條黃金產業鏈。不同於其他製造業，發動機製造是一個高度市場化、國際化的行業，國際巨頭早已深入中國並安營紮寨，分享著高端市場的盛宴。中國企業如果不走出去，沒有整合全球資源的能力，在國際市場上就難有核心競爭力。 在國內領先的濰柴期望向全球領先轉型。
2008年的全球金融危機給中國企業帶來了國際併購抄底的機遇。經過鬥智鬥勇的較量，2009年，濰柴併購法國博杜安動力公司，彌補了濰柴16升以上高速發動機的空白，獲得26個國家市場渠道資源，並積累了海外併購與整合經驗。
接著濰柴戰略重組世界最大的豪華遊艇製造企業——意大利法拉帝集團、德國凱傲集團和林德液壓公司，上演了歐洲併購“三部曲”。凱傲是全球第二、歐洲第一的叉車供應商，濰柴藉此拓展了產業鏈，加速了產品結構調整和產業技術升級。“得液壓者得天下”，林德液壓讓濰柴打破了高端液壓國外長期壟斷的格局，快速擁有了高端液壓技術，進一步推動濰柴戰略轉型。
2016年，濰柴通過凱傲集團收購美國德馬泰克，搭建起了“凱傲物料搬運設備+德馬泰克自動化物流”智能物流產業鏈，逐步從技術領先的裝備製造企業向整體解決方案服務商轉型。
2017年4月，濰柴動力戰略控股可替代動力提供商美國PSI公司，正式進入北美動力系統市場，完成北美“二重奏”。
“2017年，濰柴集團收入的40%、利潤的30%來自海外業務，標誌著濰柴正式跨入國際化企業集團行列。”譚旭光說，濰柴的併購，都是為了補齊核心技術短板，圍繞戰略結構性調整進行的，掌握核心技術、提升中國製造能力，是濰柴海外併購考慮的最重要因素。
海外併購，是全球金融危機爆發後，許多中國企業實施國際化的戰略選擇。但海外併購熱潮退後，許多人才發現，真正會“游泳”的中國企業並不多，許多企業甚至受累於海外併購而陷入泥沼。海外公司真正盈利的不多，像濰柴一樣，所有海外併購企業都盈利的更屈指可數。
梳理濰柴國際併購的經驗，譚旭光認為，併購必須以做強主業為目標，圍繞戰略結構調整進行，用中國動力嫁接全球資源。濰柴的國際併購以發動機先行先試，夯實當地運營之本，接著動力總成協同出海，複製黃金產業鏈，之後其他資源逐步滲入，充分發揮協同優勢。“就是在各個細分市場要快速佔有一席之地，各個擊破，挑戰全球第一。”
併購之後的融合是中國企業面臨的另一大挑戰。許多中國企業的國際併購失敗不是輸在資金短缺上，而是文化融合上，在具體的融合過程中，會面臨著工會組織監督維權、政府監管與審批、項目管理複雜、關鍵人才流失、政策風險、項目盡調風險等多種風險，哪個環節把控不好都會出問題。因此，國際併購一定要規避多重風險。
創新驅動發展
從奮起直追到並跑乃至領跑的跨越
發動機製造是中國最早市場化、國際化的領域之一，濰柴不論在國內還是國外，都必須面對與國際巨頭的全球競爭。與國際巨頭相爭，靠什麼？
大道至簡，創新是永恆的動力。
“關鍵核心技術是國之重器、企業命脈，必須牢牢掌握在自己手中。”在譚旭光看來，現在中國還沒有太多能在世界上立得住的高端製造業強企，歸根結底還在於創新不夠。就製造業而言，在經歷了漫長的引進、消化、吸收的模仿和追隨後，我國的製造業技術多已實現質的跨越。但在全球化競爭時代，關鍵、核心技術用錢是買不來的。 要想不受制於人，就必須強調和重視基礎研究。
於是，濰柴無論在經營困難時，還是高速發展期， 腳踏實地，加強基礎研究，堅持創新驅動發展，是其一以貫之的理念。最近10年，濰柴每年研發投入佔比超過5%，僅發動機板塊研發投入就超過150億元。2008年，濰柴的研發團隊只有250人，目前全集團國內企業研發人員4300多人；2008年，濰柴只有300項科技專利，目前已達到3150項。
對標國際一流，濰柴建有國家級企業技術中心、國家商用車動力系統總成工程技術研究中心、行業唯一的內燃機可靠性國家重點實驗室，具備了世界一流的研發實力。
濰柴的創新也取得了不俗的效果。譚旭光說，現在的中國重型汽車動力總成完全不需要進口，已經由追趕實現了並跑，濰柴現在在國內發動機的銷售，比美國康明斯在中國的價格還高10%，“過去被別人瞧不起，現在他要仰著頭看我們，這就是一個變化”。
放眼全國，有一點我們不得不承認，科技創新即使有大規模的資金投入，也不見得一定開花結果。中國與世界高端製造業的差距，不僅僅在資金投入上，在企業內外部生態環境建設上，中國企業還有很長的路要走。
濰柴對此有深刻的認識，系統創新，機制保障，才有了企業創新能力的不斷提升。
“我們堅持問題導向，引入創新激勵、項目管理、組織變革、虛擬產值等工具，搭建了目標導向的考核激勵機制，建立了更加適合創新創造的研發體系。”譚旭光將研發機制的改革成果列入了濰柴近10年以來取得的主要科技創新成就。
比如，濰柴將“雙創”理念深入到發動機產品設計各環節，立足自身發展需求，聯合６０餘家有研發能力的零部件供應商成立了濰柴產品研發共同體，並自主建設了供應商協同設計平臺系統，實現了研發共同體網絡化運作，形成了可供不同國度、不同語言、處於不同時段、使用不同工具的研發工程師協同創新的“雙創”模式。
在成立濰柴產品研發共同體的基礎上，濰柴設立了相應的組織架構開展日常管理工作，以保障該研發共同體的正常運轉。同時，創新業務運作模式，將售前市場營銷部門、產品研發部門、成本控制部門、質量管理部門以及供應商通過流程串聯，利用信息化手段，形成有效的產品研發共同體機制，通過該機制，濰柴極大地降低了研發成本，提高了研發創新能力和銷售收入，形成了互惠互利的系統創新研發的良性循環。
多年的創新與變革，濰柴的研發機制營造起了鼓勵探索、寬容失敗、尊重人才、尊重創造的氛圍。在任人唯賢、唯才而非資歷、背景的機制下，濰柴的科研隊伍呈現出了年輕化和精英化的特點。公平透明開放的機制，也吸引了不少行業高端人才、海歸精英投其麾下。
除了大膽革新內部的研發機制，濰柴還在“引入外援”。6月20日上午，濰柴動力（東京）科技創新中心揭牌成立。這是濰柴繼在美國芝加哥、德國阿莎芬堡建立科技創新中心之後，在海外成立的又一科技創新中心。濰柴已搭建了覆蓋中、美、法、德、意、日等國的全球協同研發平臺，正匯聚全球前沿科技資源，搭建起輻射全球的前沿創新體系。
在“打造開放合作創新模式，整合全球資源為我所用”思路的指導下，濰柴探索出“以我為主，鏈合創新”的研發模式——以產品為載體，建立開放、共贏的關係，形成具有強連接效應的利益共同體。
“今天的自主創新，已不是單一企業的行為，而是整個產業鏈的共同行為。鏈合創新就是讓每一個環節的創新實現同步，通過聯動創新，變創新個體為創新體系，以此提升創新的整體水平。”譚旭光說。
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