案例
2017年，我們到國內某知名餐飲企業做指導。
當晚在他家餐廳吃飯，一行人只吃掉了二分之一，發覺菜量挺大。我們跟老闆說："不用那麼大份量，我們團隊就3個人怎麼也吃不完，不要浪費"。
老闆說："好，我和廚房說說。"
第二餐，飯菜的分量還是很大，我們又跟老闆說了一遍，到了第三餐，菜量依舊還是很大。
我們特意觀察了一下飯店其他顧客的菜量，幾乎每一桌收拾時都會有菜吃不完，最終被白白浪費掉。
要知道餐飲行業競爭激烈，千萬別小看這些剩菜剩飯，這些剩菜的成本，如果企業能做好管控不浪費，單憑這部分起碼能為企業每年剩下十幾萬的利潤。
我們跟廚房提醒那麼多次，卻不見改善。
於是決定找廚師長聊聊。
聽到了一個故事。。。
這邊我們就稱廚師長為張廚
張廚原本是知名五星酒店的大廚。2016年我們的案例主因為希望能在市中心競爭激烈的高端西餐廳領域進入前三的寶座，於是高薪挖角了張廚，負責公司旗艦店的全面管理工作。
當時談好年薪40萬，其中60%平均到月度發放，即每月固定工資20000元，另40%到年終計發，對於年終的16萬，老闆簡單說明根據考核結果來計算。
2016這一年，由於受到餐飲行業五年一次的寒冬。店裡的業績相比上年有所下滑，內部管理也出現一些變動，還發生了一起較大的食安事件，造成公司不少的經濟損失。
總結下來，張廚認為自己的工作表現和能力是非常值得認可的：
1、由於市場的客觀制約，很多同行都有較大的業績下滑，可是他經營的店是全市下滑幅度最小的。
2、自己整天鎮守店裡，一個月只休息一兩天，對旗艦店是傾注了畢生的心血。
3、對出餐流程進行了梳理、店面軟裝做了改進，變化是大家有目共睹的。
4、雖然基層員工的流失率較高，那是因為自己悉心維護公司利益，儘量不加薪，控制成本，對不適任的人員及時進行了清理。
張廚認定老闆會看見他的付出，期待老闆在年終給的年薪能達到18萬左右，因為他聽說老闆為人善良，也比較大方，對員工也很慷慨。
時間很快，來到了2017年2月初，正是公司發放年薪、年終獎的時間，通常老闆都會跟管理層單獨聊前年工作總結以及當年目標，然後告知年薪金額。
張廚如約來到老闆辦公室，老闆首先勉勵了幾句，接著點出幾個工作問題（當然張廚認為這些都不是大的問題），最後老闆告知他年終獎是12萬整。張廚的期望是18萬，結果現在比當時入職的承諾還要低，這是他根本無法接受的。
從老闆辦公室出來後，張廚心灰意冷、對這家餐廳已沒了感情，並且打開電腦更新了求職簡歷。
從此，餐廳生意一路下滑，老闆察覺不對，趕緊尋求我們的幫助。
知道張廚的故事後，我們也訪問了老闆，對這件事的看法。
老闆說當初聘請他的時候談定的年薪是40萬，當時用人迫切，沒有做好預算管控，事後老闆自認為給的年薪額度超出公司負荷。
其次，老闆感覺他的能力並非特別理想，經營、領導能力明顯低於他的預期。
最後，在張廚打理的一年時間裡，發生了不少事情，也造成了公司相應的損失，老闆認為這些都應該由張廚擔責，只是在月度不便扣罰，集中到年底來兌現。
在今天人才貴如金、人比錢值錢的時代，老闆必須要思考：你用黃金的價格買回來白銀、黃銅抑或廢鐵，還是白銀的價值換回來黃金甚至鑽石。
到這裡，我們發現是薪酬方案出了問題，進而導致這一連串不良的化學反應。
薪酬激勵對企業經營有何影響力？
任正非說："錢給到位，不是人才也變人才"
於是我們制定了新的方案
1、菜品銷售額
以後餐廳菜品銷售越好，你的收入就會越高。
如：每個月超過指定的平衡點:1000000元，每增加10000元獎勵10元，如果低於平衡點，你的收入也會對應減少，這個平衡點採用的是過去12個月平均值，也就是說只要你比過去做得好，就可以加工資。
2、 菜品成本率
如果你能做到成本率低於行業平均值*%，你的工資能額外增加*元（張廚就不會浪費菜）。
餐廳每個月都會公佈菜品的成本率，成本越低（當然不能低於*%）你的收入就會越高，現在行業水平是*%，而我們現在的平均值是*%，說明我們還有足夠的空間提升（算給員工看）。
3、人創菜品銷售額
人創銷售額=銷售額÷人數。
現在你要評估一下目前的銷售業績到底需要多少員工，每一個員工對於企業是資本還是負債，你也需要對員工進行量化薪酬的改革，讓員工多勞多得，讓員工們搶著幹活，實現三個人幹五個人的活，領四個人的工資，人不是越多就越好。
之前的方案是固定底薪+考核獎金，但沒有明確規範。造成老闆與員工認知出現偏差，努力方向錯誤。
新的方案明確指出公司重點關注目標，讓薪資與公司利益掛鉤，使員工擁有經營者思維。
在結束輔導的當晚，我們吃的飯菜份量就變得剛剛好了，因為張廚知道成本浪費和他工資有關係了，浪費越多他的工資就越低，節約越多，他的工資就越高。
任正非說：管理不是以人為本，而是以奮鬥者為本，留住奮鬥者才是真正的以人為本。留人有"薪酬留人、情感留人和文化留人"，但是顯然當下市場前者更重要。
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