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我們知道，在以信息為基礎的商業環境中，隨著鏈接到互聯網設備井噴式的增長和信息資產化的形成，使得產品研發成本大幅度降低，傳播成本也基本上為零。如果今天的CEO們，仍然抱著以效率為中心的經營思維不放，強調專業分工與標準化運營、以命令控制作為組織管理的基本方式，試圖用紀律和命令將“所有人變成一個人”，那他和的企業，則必定重蹈諾基亞的覆轍。
當然，如果我們可以做到毅然決然地拋棄以“效率”為中心的思維範式，那麼，在今天這種為基礎的商業環境中，我們又應該以什麼為中心來運營我們的企業呢？
今天公司的CEO們，要想培植像蘋果、亞馬遜、Google、騰訊、阿里巴巴、小米科技等這樣的獨角獸企業，唯有培養自己和整個經營團隊以 “創新”為中心的思維範式，激活組織及組織成員的變化適應能力和創新能力，才能在不斷裂變的商業環境中，保持強大的發展動力和快速增長能力。
在上海東北角一工業園區內，駐紮在這裡的世界某知名運動品牌公司，早在二十年前，就開始逐漸地退出傳統的生產領域，它將生產環節逐漸“外包”，曾經是產業鏈所有環節都投入資源艱辛經營的知名而龐大的商業帝國，逐漸蛻變為以品牌管理和設計為主的靈活智慧型公司。
該公司認為，基於信息資產化與顧客需求的個性化，今天企業間的競爭，不再是生產效率之間的競爭、而是創新能力之間的競爭。換句話說，不再是“一個人的勞動成果多少”的競爭，而是“一個人的智慧創新表現力”的競爭。因而，組織管理的理念與方式，也要符合信息社會商業環境變化的要求。他們取消了打卡考勤制度、績效考核制度和嚴格的作息時間。辦公室裡的員工可以像居家生活一樣的自由自在：員工們可以三五成群、海闊天空地討論，也可以在園區河畔獨坐靜思，甚至召集足球愛好者們，在他們辦公樓後面迷你足球場上來一場小型比賽------。他們這樣做的目的只有一個：是為提升創新能力、而不是為實現效率而營造工作環境。在他們看來，傳統的打卡考勤制度和績效考核辦法，只能考核員工的勞動產出數量、而不能考核員工大腦的活動表現！也就是說，考勤或績效只能夠考核一個人的勞動成果、卻不能夠考核一個人的創新成果！
正如今年5月18日，馬雲在香港大學授予他名譽社會科學博士的答謝詞中說到：“過去是知識驅動、未來是是智慧驅動，是體驗驅動；過去是以製造為中心，未來以創造為中心；過去追求標準化、規模化，未來講究個性化、特色化”。
事實上，馬雲所說的未來已經到來，生活在我們這個時代的企業經營管理者們，都需要很好地迎合這種思維範式的變遷：以創新而非效率為中心，和科技界創新研究人員一起，為中華民族復興的偉大夢想，貢獻企業創新智慧與能量。
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