运营：彭阳老师（专注薪酬绩效、股权、合伙人的实践与落地）
绩效管理可以说是企业管理机制中的重点，上要接企业的战略、目标，下要接员工的激励与发展。绩效管理的工具有多种，如目标管理、标杆管理、KPI、BSC（平衡计分卡）等，具体采用哪种，一定要结合企业具体的情况。
选择好了适合的工具，开展绩效管理时还要遵循一定的流程。一般情况下，绩效管理的流程如下图：
绩效管理过程中，要注意几点：
1、 指标评价方法
指标的类型可分为定量指标和定性指标两类，常用的评价方法有以下几种：
2、 考核周期
考核周期要根据不同的考核对象和其所承担职责的特点而定：
（1） 高管所承担的绩效目标都是较长期的，一般是以年度为单位进行考核，年中可以进行中期回顾。
（2） 中层管理人员既要承接企业的长期战略，又是实现年度目标的保证，对其考核一般以年度为单位，也可以结合半年度考核。
（3） 基层管理者和基层员工以季或月为单位比较适合，尤其是对于生产型的企业，以月为单位进行跟踪考核有助于及时发现问题并调整优化。有些管理更精细的企业甚至可以实行周度考核，比如销售人员的计划完成情况。
（4） 支持类或职能类的部门，如财务、人力资源、法律等部门，或者技术、研发类的部门，一般不适合采用月度考核，最短是季度考核，较常见的是半年和年度考核。
3、 绩效协议
确定了企业、部门和个人的绩效目标和考核指标后，按照管理权限分级签订绩效协议。
*签字后的文件请交至人力资源部备案
员工个人绩效考核协议与部门的绩效考核协议基本一样。
4、 绩效反馈
绩效考核完成后要及时开展绩效反馈。绩效反馈一定不能只盯着结果，更重要的是引导员工正确地对待考核结果，做得好的地方要继续保持和发展，做得不足的要分析原因，找到改进点，为下一步工作注入更大的动力。绩效反馈一般由员工的直接上级进行，人力资源部应提前对反馈者开展技术辅导，包括反馈方式、沟通态度和关注点等。
5、 绩效结果应用
绩效考核的结果直接影响到奖金、调薪、晋升、培训、调岗等，甚至是企业裁员时的选择。
（1） 奖金
常见的绩效奖金与考核结果的关系有以下几种方式：
（2） 调薪
在很多企业，每年都会根据内外部情况调整员工的薪酬水平。在薪酬总额确定的前提下，员工具体的调整幅度与绩效考核结果挂钩，也可以采用上表的分级方法，把其中的奖金系数换成基础调薪比例的系数。
实行股权激励的企业，绩效结果也是分配股权额度的重要参考。
（3） 晋升
晋升是对高绩效员工非常重要的激励手段，但绩效结果并不是晋升的唯一条件，还需要考虑企业发展要求、员工能力素质和发展潜力等。
但在实践中，许多企业在实施绩效管理后，发现效果并不好，有的是推行不下去，有的是员工很抵触，还有的甚至老板和员工都不满意。
总结了一下，绩效管理中常见以下几方面的问题：
1、 目标不清晰
目标不清晰，企业就没有明确的前进方向，绩效管理这个指挥棒就无法发挥出其应有的作用。目标清晰是指所达到的状态可以用客观标准进行判断，比如“三年内成为知名企业”就不够明确，而“进入行业前三名”、“主营业务收入超过20亿”的目标就很清晰。
2、 绩效管理只重业绩，不重管理
有的企业只关心如何进行绩效考核，重视薪酬、晋升等利益回报，不重视绩效目标制订的过程、绩效辅导和反馈。这种情况向员工传递的信号就是企业只看业绩，不关心员工成长，员工就会以短期利益为导向，甚至以牺牲长期利益为代价。
3、 沟通宣传不到位，业务部门不重视
人力资源部在绩效管理中更多扮演了组织者的角色，绩效管理过程的主角应该是业务部门。有的企业在实施绩效管理时，前期的沟通宣传工作做得不到位，业务部门没有真正理解绩效管理的目的和作用，经常出现抵触甚至是对立情绪，业务部门对绩效管理抱怨连连，对考核结果不认同，给失败找借口。
4、 绩效指标体系不合理
具体表现在：指标不全面，遗漏重要内容；指标设置不合理，与企业管理习惯不适应；指标的目标值设置不合理；指标定义不清晰；定量指标的数据来源不可靠等。这是绩效管理技术掌握不到位的表现。
5、 实施360度考核容易出现的问题
很多企业觉得360度全方位的考核方法非常好，显得更加公平，因此大力推动。但实施后结果并不如想像的那样，被考核的人抱怨很多。出现这种问题主要的原因有：评价者选取得不合适，如在选择同级时，不论工作中是否有交集都做为评价者；参评人数过少，评价结果过于离散；匿名工作做得不到位；评价维度设置不合理，过于主观。
因此，在推行绩效管理时，不仅要选对工具，还要遵循科学的流程，更要采用恰当的方式，如此方能推动绩效管理体系的有效落地。
小结（附员工加薪方案）
赚钱的企业，都是在不断帮助员工加薪的！用传统的KPI管理模式已过时，现在流行KSF!老板要懂得运用激励机制，对待员工实行同岗位不同薪水的原则！通过激励充分调动员工的积极性，让企业自动运转，鼓励员工做大蛋糕，并一起分享，只有这样老板才能真正得到解放，员工才能积极工作，企业才会越做越强！
管理者考核用KSF薪酬全绩效模式，二线岗位用PPV模式，长效的年度激励用合伙人模式！
模式一：KSF宽带薪酬增值加薪法（适用于管理人员和一线销售岗位）
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一种给员工提供加薪、又不增加企业成本薪酬设计方案。
方案一般会给管理者、销售人员6-8个增加工资的机会，并在每一项找到公司与员工共赢的平衡点，超出平衡点即做出奖罚。
如何加薪不加成本？如何让员工为自己而做？如何实现企业自动运行？
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KSF核心理念：
1. 用最少的人干最多的活，拿更高的工资。实现企业人效的最大化。
2. 员工拿高薪，企业拿高利润，员工与企业的利益一定是一致的。
3. 在薪酬的激励下，员工是为自己而干，那他的工作积极性自然会大不一样。
KSF是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。
KSF设计的六个步骤：
1、岗位价值分析
分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点
2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）
比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标
3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
4、分析历史数据
过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等
5、选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考
6、测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
模式二：PPV量化薪酬模式、能力多劳，多劳多得（适合二线岗位）
对于很多操作型的二线员工，他们的工作很难量化，或者说量化成本很高，自然就很难用数据说话，那么如何让这些员工多劳多得，这是很多企业都头痛的问题。
很多企业招人都以岗位招人，但往往这个岗位的工作量并不是很大，企业就会想办法让员工兼其他岗位工作，或者总会临时安排其他工作给员工，导致员工觉得该企业不是很规范，最后选择离职告终，这样的企业离职成本就会非常高。
其实，中小企业招人不能以岗招人，也是应该以工作量来招人，也就是说，我们要创建一种5岗位的活3个人干，发4个人的工资。
模式三：OP合伙人模式适合核心人才、长效激励！
OP合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司增量利润。合伙人模式比股权激励操作更简单，无风险，员工不占老板股份，但是却拥有分红权，在某种程度上，激发了员工的斗志，让其以老板的高度去思考，去经营企业。
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