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權力是管理者依仗的最大資本,有了權力之後,管理者才能實施有效的管理。但不少管理者把權力當作監控他人、顯示個人權威的工具。最典型的表現就是,從戰略目標的制定,到戰略目標執行的各個環節什麼事情都要過問。在這種嚴格控制中,最忙最累的人是管理者,最反感最失望的是員工,而且企業發展的局面遲遲無法打開。
第二次世界大戰時,有人問一位將軍:“什麼人適合當頭兒?”將軍的回答是:“聰明而懶惰的人。”管理者的主要工作是制定戰略目標,然後找正確的人去實施。在這方面,孔子的學生子賤的案例值得我們學習。
有一次,子賤奉命擔任某地方的官吏。子賤到任以後,沒有人們想象中的忙碌,他經常彈琴自娛,貌似不管政事,可是他所管轄的地方卻被治理得井井有條,民興業旺。那位卸任的官吏百思不得其解,因為他在任時每天都忙得不可開交,但卻沒有把地方治理好。於是,他向子賤請教:“為什麼你能治理得這麼好?”子賤說:“你只靠自己的力量去進行,所以十分辛苦,而我卻是藉助別人的力量來完成任務。
聰明的管理者應該成為“子賤二世”,正確地利用部屬的力量,發揮團隊協作精神。這不僅能使團隊很快成熟起來,同時,也能減輕管理者自己的負擔。
作為管理者,該管的事情一定要管,而且要管好,比如,戰略的制定、任務的下達,但是不該管的堅決不能管,你管多了,員工就會厭煩,因為他們感受不到信任和自由。關於這一點,有一個非常貼切的案例:
有一次,通用電氣公司組織高層管理人員進行一次別開生面的培訓遊戲。遊戲的前一天,傑克·韋爾奇給每個參加者發了一頂耐克帽子和一雙耐克鞋。然後問大家:“大家知道為什麼我要給你們發帽子和鞋子嗎?”大家說:“因為明天有登山活動。”
韋爾奇又問大家:“假如我還給你們發衣服乃至內衣褲,你們會有什麼感覺呢?”大家不約而同地搖頭,說:“不要,不要!感覺怪怪的好不舒服。
韋爾奇說:“對了!你們不要,我也不該給。
管理的奧妙就在於“管頭管腳”,但千萬不要從頭管到腳,這樣才能使管理變得簡單有效。但是,很多管理者有一個通病,他們習慣於相信自己,不放心別人,經常不禮貌地干預別人的工作。這個通病形成了一個怪圈:管理者喜歡從頭管到腳,越管越變得事必躬親,獨斷專行,疑神疑鬼。這也讓部屬們越來越束手束腳,感覺不舒服,並漸漸失去寶貴的主動性和創造性。時間長了,企業就會得弱智病。
作為管理者,應該明確從頭管到腳有多麼大的危害:
首先,你過多的指點會讓員工無所適從,太多的細節會掩蓋真正的工作重點。
其次,員工永遠也學不會獨立做事,因為你把一切經驗都告訴給他,他就會按照你的方式去做事,而不是自己探索、創新,一旦遇到挫折,他就會想到你,而不會自己去獨立解決。
再次,員工沒有自由。當你從頭管到腳時,員工就失去了工作的自由,他們的思路、工作方式等都會被束縛,導致主動性發揮不出來,這個時候團隊的力量就變成了你一個人的力量。縱然你有三頭六臂,也擋不住四面八方的攻擊。
最後,使管理者的工作量劇增。如果你從頭管到腳,無形中你的工作量就會大增,本來屬於你的工作時十間,會白白浪費在員工身上,該你做的工作你卻無法順利進行。
認識到從頭管到腳的危害之後,管理者不妨用“管頭”和“管腳”的管理方式來代替從頭管到腳的管理方式。為此要注意下面兩點：
(1)解決“做什十麼”和“誰來做”這兩個問題
身為管理者,要做的是給員工創造一個寬鬆、信任並能獲得強有力支持的工作環境。傑克·韋爾奇說過:“我的工作是為最優秀的職員提供最廣闊的機會,同時最合理地分配資金。這就是全部。傳達思想,分配資源,然後讓開道路。”與此同時,將合適的人放在合適的職位上,將具體的工作交給合適的人去做,這樣員工的潛能自然會迸發出來。
(2)讓工作結果成為衡量成敗的唯一標準
要想管好“腳”,就要堅持以工作結果論英雄。舉個例子,在越野比賽中,只要規定起點和重點,以及比賽的路徑,每個人都可以按照自已的方式去衝擊冠軍。至於誰快誰慢,為什麼快,為什麼慢,越野比賽的舉辦方根本不用去管。
同樣的道理,在企業管理中,管理者也可以這樣做。比如,有些高科技公司採取彈性工作時間,不規定員工幾點上班,幾點下班,上午幹什麼,下午幹什麼。對於特定的任務,管理者只給員工一個完成的期限,具體怎麼完成由員工自行安排。最終,以結果來衡量員工的工作業績。這樣能給員工足夠的空間,員工也會回報公司更多的努力,從而形成一種良性循環。
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