導語：上週，我已經和大家討論了什麼是營銷。以及營銷需要做的三件事：理解消費者、營銷需要行動而非概念、從產品和市場兩個角度詮釋對於消費者的理解。現在我們談談什麼是營銷戰略，它將幫助你在市場中快速取勝。

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什麼是營銷戰略

營銷戰略本身就是經營戰略的落地。經營戰略落地時最重要的就是：在合適的時間、合適的點去做合適的事，這就是營銷戰略。

什麼是合適的時間？為什麼在戰略裡要落到營銷戰略？因為戰略的時間軸比較長，即使今天把戰略的時間壓得非常短，也會有兩年的時間。我們選擇營銷戰略的時候不能夠只是評估這個戰略的基本因素，還應該考慮它的時間座標。

所以在做營銷時要有一個自己的時間軸，這個時間軸是什麼？我就用一個行業做例子。

我在家電行業待了 20 年，我和家電企業討論每一步要做什麼，觀察、見證與參與這個行業中的一些企業不斷跑到領先位置上。

家電行業中的企業在達到 1000 億規模之前都在做經營上戰略的競爭。當到了 1000 億時戰略就可以做一個大的調整，今天的海爾，為什麼要併購 GE 的電器部門？今天的美的為什麼要併購庫卡？因為過千億規模的企業必須考慮更加持久的增長，以及更大範圍的增長，所以選擇併購、跨界併購或跨區併購，只是不同行業需要的生存規模不一樣，家電行業需要 1000 億，但像規模小的的企業就不需要這麼高的要求，把產品做好、把經營戰略落實在營銷上是首要的選擇。

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把握營銷戰略的致勝要素

經營戰略的時間座標要考慮市場致勝要素，即合適時間中的致勝要素。

比如，在 1980 年到 1985 年時，那個合適的時間的致勝要素是價格。在那個時間只要拼價格在經營策略上一定會成功。在這個時間段中，家電行業最強的公司是長虹，長虹可以在一段時間內十幾次降價，它降到了其他企業沒法跟進做彩電的地步，整個市場就是它的了。為什麼那個時間點致勝要素是價格？因為在那時中國所有的消費者都沒有錢，但每個人都非常希望擁有一臺電視，長虹恰恰滿足了這個需求，這個市場要素就是消費者的深刻理解，所以在那時長虹是非常強大的。

可在 1985 年到 1990 年時，在這個合適時間的致勝要素叫品質。然後兩家企業開始出現，一個是廣告做得好不如新飛冰箱好，另一個是好空調格力造。對於消費者第二階段的理解就變成了品質，那時消費者開始有了一點錢，他們覺得這是生活中最大的一件物品，這個東西要好。

在這之後，家電作為家庭的長期剛需產品，消費者希望它能給生活帶來更多便利，這時它的核心致勝軸就是服務，做得最好的是海爾。

再往上整個市場的關鍵點變成了企業能不能提供更快的服務響應，TCL 以速度抗擊規模脫穎而出，它抓住了最重要的概念。

再往上走，海信、美的、格力、海爾等所有企業都開始談創新，而這些能談創新的企業就會保持住它領先的位置，不能談創新的企業都被淘汰了。

創新談完之後每個企業就開始談全球化，以及它的技術、合作、市場從哪裡來。

再往上走開始擁抱互聯網。最後到了今天，最大的挑戰就是看誰能重新定義消費類電子，能先定義的那個企業就會崛起，這也給了幾個從來不做這個行業的企業機會。

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營銷與戰略匹配：

為什麼傳統企業能成功轉型

2003 年，我回到農業後發現，相對家電行業整個農牧行業發展是滯後的，所以我到六和去做服務。這個行業都在做品質，但市場往下的要素會從品質到服務，我就搶先做服務。我們的戰略是四句話：

1.近距離密集開發，貼近養殖戶設立工廠。

2.服務營銷，用服務來幫助養殖戶。

3.微利經營，就是把成本和利潤全降下來，讓給養殖戶。

4.價值整合，整合價值鏈一起為養殖戶服務。

當然還有最關鍵的是有效的激勵分配，讓大家共享成長。把這四個方法明確下來後，我們用一年 8 個月的時間就跑到了行業第一。不僅僅是第一，更重要是得到了一個持續增長的基礎，這是一個巨大的改變。原因就是我們在經營策略或者叫營銷策略上是非常清楚的。

營銷的時間軸就是市場致勝要素，你也可以和你的同事討論，你們所在的領域在這個軸上的哪個時間點上？如果你討論清楚之後可以往前跨一步，在這個行業裡你就會是一級領先者。

2013 年我重回農業行業，這時整個行業已經開始要做互聯網。所以在新希望六和，我們就開始全面擁抱互聯網，我們在整個公司大的戰略上全面擁抱互聯網，但在經營策略上要求全面做創新。2013 年整個飼料行業都在追求規模增長，大家還在繼續尋求規模我們就開始做創新，在戰略上削減整個規模。

利潤卻都是兩位數的增長。原因就在於我們在創新中去做附加價值，有這個附加價值之後才能轉型，這就是營銷和戰略的匹配。

我個人比較擔心兩件事：

第一，有些企業按經驗做，沒有回到市場。很多企業依然在拼速度，做規模增長。但是在今天關鍵不是規模，關鍵是企業的發展是否與市場發展的要素相匹配，如果無法與市場要素想匹配，企業會錯失應有發展機會，這是非常要在意的事情。所以一定要學會做市場真正的致勝要素判斷。

第二，一定要比同行往前先跨一步。比如地產行業，現在一個比較明晰的方向就是巨頭變得更大。2016 年所有人都認為地產行業不好做，但是卻有企業根據消費者的需求變化，提前做佈局，並找到新的增長機會，碧桂園就是一個很好的例子。

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營銷戰略的方法論：

做合適的事，避免兩個誤區

營銷要注意時間軸，這個時間軸不是時間的概念，而是致勝要素。在致勝要素裡要關注兩個方面：一是關注當前市場的致勝要素，二是關注你所在領域的致勝要素，這兩個不見得是重疊的。很多企業其實不用急於做互聯網，因為你所在的行業可能還處在擁抱互聯網之前的階段。我幾次進入不同行業的企業與企業做調整時都看到這些企業取得好的效果，原因就在於對致勝要素的把握非常清晰。

這個時間軸中最有可能出現的誤區就是過度關注對手。我一直建議大家要離開競爭，就是這個意思，每個行業都不去競爭，就可以讓大家一直往前走。

比如，之前美的進入微波爐行業的時候，當時的競爭已經到了白熱化的程度。

美的微波爐事業部定了一個基本的營銷策略，這個營銷策略就是隻為真正要用微波爐的那些人做。我們就決定做一個能鎖住水分、頂級的微波爐，最後還有很多人買，原因就在於那個微波爐真的做到了相應的功能。我們不做任何競爭，就是不斷這麼擴大消費人群，最後的結果是美的和格蘭仕的市場份額都得到高速增長，雙雙領先，換個角度說格蘭仕每年還是增長。營銷最高的境界其實是擴大市場，不是去做競爭。所以現在整個微波爐市場是最均衡的，大家都在慢慢做。

真正要做的不是關注對手，而是抓住致勝要素，然後稍微向前邁一步。

說完營銷戰略中的時間軸是市場的制勝要素，接下來我們來看空間軸。

合適的時間、合適的點做合適的事情，就要回答空間是什麼。營銷戰略的空間座標不是以市場所處的空間為座標的，而是以對於實現顧客價值的定位為座標。

這就是為什麼我們一定要深度理解消費者。

在實現顧客價值的定位時，可能存在兩個誤區：

1.不斷追求產品的變化，誤以為這是實現顧客價值的方法。

不要過度追求產品的變化，有些企業用很多的產品讓自己陷於被動。比如很多年前三星超過諾基亞時，我就下過一個判斷，它將會處於被動，原因不是成為強者就被顛覆，是因為它產品過多。今天如果產品過多會帶來在效率、成本和顧客溝通上的困難，所以一定要簡潔，只有非常簡潔才能真正讓顧客理解企業與他之間的價值是什麼。

2.過度關注促銷、廣告、服務，誤以為這些是顧客需要的東西。

營銷一直只有兩個維度，產品和市場。很多企業一定會錯誤的把促銷、廣告當成營銷要素，其實促銷、廣告和服務不是營銷要素，它是一個獨立的要素，它們要獨立發揮作用。所以一定要知道顧客真正的需求，然後迴歸這個需求來討論價值。

營銷戰略所選擇的合適的事情就是能夠反映市場關鍵要素的時間座標和能夠實現顧客價值的空間座標的結合點，把顧客價值與關鍵要素做組合就是營銷戰略。做到了這一點在營銷上就會取勝。營銷戰略是合適的時間、合適的點去做合適的事情，講的就是這件事。

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如何面對競爭？營銷戰略中的三條真理

在新的競爭世界中三條真理要懂得：

1.不同的顧客購買不同的價值，只要專注做事即可。不要企圖在各方面都表現一流，必須找準自己的顧客對象，專注於自己的價值目標。這也是我一直強調企業要離開競爭的原因。

2.價值水平不斷提高，顧客的期望也會隨之升高，不能停留在一個價值水平上。我很欣賞互聯網企業迭代的邏輯，在這裡要向互聯網企業學習。而在中國的互聯網企業中把價值水平提升做得最好的是阿里巴巴，阿里巴巴一直在不斷提升同一個產品的價值定位。最早做電子商務，做完電子商務之後做互聯網平臺，做完互聯網平臺做生活社區，現在又開始賦能線下企業，它一直在提升它的價值定位。這就是阿里巴巴為什麼成長和發展的速度如此之快，它在價值提升上做的比其他人要好。大家一定要了解到，我們在做競爭這個概念時，一定要做價值提升。

3.要提供一種無可匹敵的獨特價值，必須有一套專注於這一價值的超一流運作模式。最重要的不是價值的選擇，而是能不能交付這個價值。從我的角度看，有時阿里巴巴是很強大的，一個很大的表現是運行效率特別高，這就會導致交付的能力很強，即使要學它也學不到，這就是競爭。