每個企業家都擁有三大夢想一是能賺到很多的錢，二是能為社會做出貢獻，三是能得到社會上的同行和外行的認同。做為企業的核心部門-業務部，關係到企業的生死及發展狀況，也決定企業家的夢想能否實現。怎麼給業務員發工資，也成為企業家和老闆們最關心甚至頭痛的問題。
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第一種、KSF 模式
今天我們就通過一個真實案例，來看看如何運用KSF模式更好地激勵業務員，留住優秀的業務人才。
一、效果
今天到廣州一電子企業檢視KSF薪酬績效落地情況，發現他們的生產單元運行效果非常好，導入KSF薪酬績效後，生產成本率下降13.2%，生產效率、庫存週轉、生產交期都有非常顯著的改善和提升，雖然2017年公司業務因受市場原因有所下滑，但利潤基本是同比增長的。
二、問題
該業務經理2017年實行KSF後，有一個銷售經理業績有大幅上升，另一個銷售經理的業績卻因市場原因大幅下降，企業老闆覺得業務部門導入KSF後感覺不是很對，卻又說不出為什麼，於是今天我特別從珠海到廣州給予輔導支持。
經溝通了解後，發現業務部導入KSF主要存在以下問題
1、業務部只有2個業務經理做了KSF薪酬績效，不像生產部門全線都導入了KSF薪酬績效。
2、KSF團隊業績指標包括了個人的業績部分，導致2個業務經理還是主要以個人業績為主，不太關心團隊業績和團隊成長。
3、2個業務經理KSF工資是一樣的，但平衡點相差非常大，因為採用的都是過去平均值。
三、分析
A業務經理2015年業績差，今年平衡點就低；
B業務經理2015年業績好，今年平衡點就高；
今年A和B做的業績基本上差不多，但A屬於業績高增長，工資也高增長；B屬於業績大下滑，工資也下滑。
目前B業務經理提出不做業務經理，只做業務員的想法，面對這種情況，該企業2017年應該如何規劃和調整KSF薪酬績效方案呢？
四、解決方案：建立業務員等級體系，等級體系主要在以下維度進行設計
1、等級KSF薪酬體系
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
2、等級與業務經理
只有高級業務員才資格晉升為業務經理，業務經理採用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點（不含個人），等級薪酬也將進一步提高。
1）業務經理：1年平均業績達500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理帶團隊，業務經理享有團隊業績提成分配。
2）高級業務經理：1年團隊（3個業務員以上，不含本人）人均業績達500萬以上，次年即可晉升為高級業務經理，享受更高的團隊提成分配。
3、等級與合夥人（詳細合夥人實操見後附）
凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。
總結：企業想要制定好的薪酬制度，首先應在薪酬體系上給予清晰的定位和規劃，讓每一個業務員從進公司的第一天就知道自己的未來和發展方向，時間越久或業績越好的業務員才不會輕易離開企業。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
第二種、合夥人制度
合夥人模式，是在工資之外，企業給員工提供的一份額外的薪酬激勵模式。
企業員工出錢，購買企業的合夥人份額，成為公司的內部合夥人。
現在基本上可以認為市面流行有三種合夥人模式
1、合夥人就是名義股東（即股份），也有的將實際股東稱為合夥人，這只是名稱上的轉變。
2、由於公司治理結構的需要，註冊有限合夥企業作為持股平臺，在合夥企業中有兩種角色，一個普通合夥人（GP，公司創辦人或控制人）、一種是有限合夥人（LP，投資人）。
這裡的LP都是投資人，沒有決策權和代表權，分享的投資收益（即收益權）。
3、以打造團隊經營者為核心的增值合夥人（OP），OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。
員工購買的是增值利潤的分紅權，不佔用公司股份，但是到了年底，可以多分得一份錢，並且，公司業績越好，個人貢獻越大，分得的錢越多。
對員工來說，相當於購買了一個有高額回報，並且沒有風險的的理財產品，員工不承擔企業經營風險，哪怕是虧損了，也不會失去本金，只要肯努力，自己就可以得到更多回報。
對企業來說，既不失去公司股權，又能得到員工跟投的週轉資金，還能穩住人才團隊，凝聚人心，發揮員工的最大價值。
員工能持股的份額主要由本人的能力和業績來決定，而能分到的錢，由員工的貢獻係數（60%）和跟投的錢（40%）來決定。在利潤分配的權重來看，我們更強調的是，員工的個人貢獻係數。
合夥人收益分配
合夥人獲得收益的方式：
出錢—投資：保底收益、投資收益、投資份數、預設價值
出力—貢獻：增值分配、價值衡量、二次分配、貢獻價值
合夥人收益規則：
第一部分：貢獻收益 60%
第二部分：投資收益 30%
第三部分：二次分配 10%
將管理層區分類型、層次，設定對應的預設價值分，以倍數確立基礎資格分。
OP如何考核和評價？（推薦KSF年度考評法）
同時，企業保證合夥人跟著幹就賺錢，實現分佈式作業，自主經營，獨立核算。這種合夥制模式延伸到產業價值鏈，並打通了產業價值鏈。
本文講述的KSF、合夥人薪酬模式，在《績效核能》一書中有系統研究和表述，書內附數十個行業案例，並附送獨家配套視頻學習資料，前10名贈送諮詢師線上輔導一小時服務，更有機會和本書作者面對面交流。
文：胡老師
曾任世界五百強企業高管，負責企業薪酬績效管理和流程再造數十年；
現為企業問題診斷專家，整日奔波全國，為各類企業把脈，診斷；
數十年KSF薪酬績效實踐者，誓為中國企業薪酬績效改革踐行！
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