每个企业家都拥有三大梦想一是能赚到很多的钱，二是能为社会做出贡献，三是能得到社会上的同行和外行的认同。做为企业的核心部门-业务部，关系到企业的生死及发展状况，也决定企业家的梦想能否实现。怎么给业务员发工资，也成为企业家和老板们最关心甚至头痛的问题。
文：胡老师 有趣、有料、有态度，欢迎点击右上角“+关注”，文末有彩蛋!
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第一种、KSF 模式
今天我们就通过一个真实案例，来看看如何运用KSF模式更好地激励业务员，留住优秀的业务人才。
一、效果
今天到广州一电子企业检视KSF薪酬绩效落地情况，发现他们的生产单元运行效果非常好，导入KSF薪酬绩效后，生产成本率下降13.2%，生产效率、库存周转、生产交期都有非常显著的改善和提升，虽然2017年公司业务因受市场原因有所下滑，但利润基本是同比增长的。
二、问题
该业务经理2017年实行KSF后，有一个销售经理业绩有大幅上升，另一个销售经理的业绩却因市场原因大幅下降，企业老板觉得业务部门导入KSF后感觉不是很对，却又说不出为什么，于是今天我特别从珠海到广州给予辅导支持。
经沟通了解后，发现业务部导入KSF主要存在以下问题
1、业务部只有2个业务经理做了KSF薪酬绩效，不像生产部门全线都导入了KSF薪酬绩效。
2、KSF团队业绩指标包括了个人的业绩部分，导致2个业务经理还是主要以个人业绩为主，不太关心团队业绩和团队成长。
3、2个业务经理KSF工资是一样的，但平衡点相差非常大，因为采用的都是过去平均值。
三、分析
A业务经理2015年业绩差，今年平衡点就低；
B业务经理2015年业绩好，今年平衡点就高；
今年A和B做的业绩基本上差不多，但A属于业绩高增长，工资也高增长；B属于业绩大下滑，工资也下滑。
目前B业务经理提出不做业务经理，只做业务员的想法，面对这种情况，该企业2017年应该如何规划和调整KSF薪酬绩效方案呢？
四、解决方案：建立业务员等级体系，等级体系主要在以下维度进行设计
1、等级KSF薪酬体系
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
2、等级与业务经理
只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。
1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。
2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。
3、等级与合伙人（详细合伙人实操见后附）
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
总结：企业想要制定好的薪酬制度，首先应在薪酬体系上给予清晰的定位和规划，让每一个业务员从进公司的第一天就知道自己的未来和发展方向，时间越久或业绩越好的业务员才不会轻易离开企业。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
第二种、合伙人制度
合伙人模式，是在工资之外，企业给员工提供的一份额外的薪酬激励模式。
企业员工出钱，购买企业的合伙人份额，成为公司的内部合伙人。
现在基本上可以认为市面流行有三种合伙人模式
1、合伙人就是名义股东（即股份），也有的将实际股东称为合伙人，这只是名称上的转变。
2、由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人（GP，公司创办人或控制人）、一种是有限合伙人（LP，投资人）。
这里的LP都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益（即收益权）。
3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人（OP），OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。
员工购买的是增值利润的分红权，不占用公司股份，但是到了年底，可以多分得一份钱，并且，公司业绩越好，个人贡献越大，分得的钱越多。
对员工来说，相当于购买了一个有高额回报，并且没有风险的的理财产品，员工不承担企业经营风险，哪怕是亏损了，也不会失去本金，只要肯努力，自己就可以得到更多回报。
对企业来说，既不失去公司股权，又能得到员工跟投的周转资金，还能稳住人才团队，凝聚人心，发挥员工的最大价值。
员工能持股的份额主要由本人的能力和业绩来决定，而能分到的钱，由员工的贡献系数（60%）和跟投的钱（40%）来决定。在利润分配的权重来看，我们更强调的是，员工的个人贡献系数。
合伙人收益分配
合伙人获得收益的方式：
出钱—投资：保底收益、投资收益、投资份数、预设价值
出力—贡献：增值分配、价值衡量、二次分配、贡献价值
合伙人收益规则：
第一部分：贡献收益 60%
第二部分：投资收益 30%
第三部分：二次分配 10%
将管理层区分类型、层次，设定对应的预设价值分，以倍数确立基础资格分。
OP如何考核和评价？（推荐KSF年度考评法）
同时，企业保证合伙人跟着干就赚钱，实现分布式作业，自主经营，独立核算。这种合伙制模式延伸到产业价值链，并打通了产业价值链。
本文讲述的KSF、合伙人薪酬模式，在《绩效核能》一书中有系统研究和表述，书内附数十个行业案例，并附送独家配套视频学习资料，前10名赠送咨询师线上辅导一小时服务，更有机会和本书作者面对面交流。
文：胡老师
曾任世界五百强企业高管，负责企业薪酬绩效管理和流程再造数十年；
现为企业问题诊断专家，整日奔波全国，为各类企业把脉，诊断；
数十年KSF薪酬绩效实践者，誓为中国企业薪酬绩效改革践行！
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