中國企業在過去40年裡到底經歷了什麼道路，採取了什麼樣的戰略，才走到了今天。中歐國際工商學院市場營銷學教授方二給大家梳理的邏輯是兩支箭：
道路選擇上，中國企業走的是低端突破；戰略上，採取的方式叫做模仿式創新。● ● ●
方二
中歐國際工商學院市場營銷學教授
華為註冊在1987年，真正開始在大型程控交換機市場上競爭是1994年。時間軸拉回約30年前，華為在交換機市場上的兩大競爭對手是上海貝爾和阿爾卡特。90年代初，華為的交換機與它們相比誰質量更好？當然是西方的更好，技術也是西方的更好。但是30年後，華為的出貨量是全球第一。
為什麼中國企業似乎找了到一條制勝法寶，在低端突破上獲得成功，背後的商業邏輯是什麼？高端外企在被中國企業節節擊敗的過程當中，有沒有犯錯？
1/高端企業遵循所謂的完美管理，它們似乎沒有犯錯
舉個例子，過去30年，日本車企是如何顛覆美國汽車行業的？1983年，日本豐田推出針對美國市場的卡羅拉車型，首選進入的是低端市場。當時美國三大車商福特、克萊斯勒和通用汽車在低端市場是有車型的，並且日本車在美國汽車消費人群中的品牌形象不佳。脫口秀演員曾經取笑日本車說，日本車的油箱加滿，價格可以翻番。
1983年，豐田在美國市場推出經濟型轎車卡羅拉
那為什麼美國車最後被日本車擊敗了？瞭解這個問題，就瞭解了中國企業是如何走到今天。高端企業沒有犯錯，美國車商在過去30年的每一個時間點上都沒有犯錯。美國人眼見日本人進入轎車市場，戰略上來說，美國車企有兩個選擇：第一個選擇是在經濟型轎車市場與日本人掐架，改善省油，打造新車型，打價格戰、品牌戰、渠道戰，將日本人驅離；第二個選擇是逐步放棄低端車型做中高端車。
企業投資要講投資回報，完美管理似乎並沒有犯錯。但正是這個原則讓美國車商做了第二個選擇，放棄低端車，集中精力做利潤率更高的中高端車。1980年代中期，美國車商推出了一系列豪華車型，如林肯和凱迪拉克。美國車商的利潤節節上升，股東開心，管理層開心，員工開心，這卻是30年悲劇的開始。因為日本人佔領經濟型轎車市場以後，並沒有停下腳步，繼續往利潤率高的地方走。
進入1990年代，日本人也開始做豪華車型，豐田做雷克薩斯，本田做謳歌，尼桑做英菲尼迪。利潤率高，誰都想往上面走。美國車商看見日本人進入豪華車市場，還是有兩個選擇：第一個選擇是在豪華車市場跟日本人掐架，第二是放棄，集中精力做利潤率更高的皮卡和SUV。美國車商做了第二個選擇，當時福特推出的F150皮卡，通用推出的大SUV，利潤率都非常高。
當日本人佔領豪華車市場後，仍沒有停下腳步，他們也要往上走。2000年以後，豐田推出陸地巡洋艦，進入了SUV市場。美國車商還往上走？對不起，沒有了。
這個時候無路可退，最後造成1998年克萊斯勒與奔馳合併，2008年金融危機GM破產、福特重組。我把30年曆史做了濃縮，在每一個時間點上，美國車商似乎都沒有犯錯，投資要講投資回報，卻埋下這30年悲劇的開始。
中國企業幾乎是按照一模一樣的道路，將高端西方企業顛覆了
而中國企業幾乎是按照一模一樣的道路，將高端的西方企業顛覆了。
假設一下，如果日本車商在80年代有技術、有品牌、有渠道，從一開始就選擇SUV車型進入美國市場，美國車商一定會全力阻擊，因為你一開始就進入我利潤率最高的市場。然而，日本車商進入的是一個被美國車商看不起、看不上、也看不懂的邊緣市場。這條道路叫做邊緣者的成功。中國企業的突破幾乎都是從邊緣向中心打，所謂「農村包圍城市」。
再舉一箇中國企業的例子，模仿一段對話，一家中國企業和當時如日中天的戴爾的對話，這家公司的名字叫華碩。
華碩是怎麼把戴爾幹掉的
江浙一帶這樣的企業非常多，三步走：第一OEM起家，OEM只做代工；第二ODM，D裡面包含設計；第三OBM，B包含了品牌。很多中國企業基本按照這個思維邏輯在發展。福建的鞋業，如安踏和特步，都是給阿迪、耐克做代工起家的；三一和中聯也都是做零配件代工起家的。所以說，大家在企業創新的過程中千萬不要妄自菲薄，說我們與外企相比，定位比它們低，市場比它們低，產品比它們差，但我們向上走，而上面的企業對我們幾乎是無計可施的。
低端企業向上走，上面的企業卻幾乎無計可施
2/不只是中國企業，世界一流企業幾乎都靠模仿起家
在低端突破這條路上，我們採取什麼戰略？我稱為創新式的模仿。我過去17年在美國工作生活的過程中有兩個觀察。第一個觀察，中國企業到目前所取得的成就被西方學界、商界很是讚歎。第二個觀察，中國企業被西方各界人士攻擊詬病最大的一點是山寨和模仿。
我們在2009年寫過一篇文章，研究了美國80個行業，從二戰結束開始研究，時間跨度是65年。發現在80個行業裡，市場先行者的失敗率是47%，並且只有11%的市場先行者成為了領導者，剩餘近90%的行業全部是模仿者後來居上。所以，並不只是中國企業靠模仿起家，世界一流企業幾乎都是靠模仿起家的。世界一流企業誰不是靠模仿起家？創新叫innovate，模仿叫imitate，我們創造了一個新詞imnovate，創新式的模仿。
創新的「第一」並不能確保成功。施樂是第一家鼠標設計公司，也是第一家圖形界面電腦公司。但施樂將技術束之高閣，率先把鼠標和圖形界面商業化的卻是蘋果。
3/模仿式創新的兩條路
具體來講，中國企業走到今天，是怎麼做創新式模仿的？什麼地方該模仿？什麼地方又該創新？彼得·德魯克講，一個企業只有兩項資源有價值，一項是用戶，用戶心中的那團火；一項是技術，企業開發新產品、新業務、新模式的能力。除此之外所有東西全是成本。
基於這兩項資源，中國多數模仿的是技術，創新的是用戶體驗。這是騰訊所謂的產品佈局圖：
騰訊產品佈局圖
沒有一個產品是騰訊在行業裡首先做的。QQ是模仿以色列的ICQ，而當時在國內與QQ並駕齊驅的產品是MSN，但談到對中國網民的理解，沒有哪家公司會比騰訊更深刻，騰訊是典型的模仿技術，創新市場的模式。
MSN輸給QQ是因為兩個產品的定位完全不一樣。MSN定位成商務交流，QQ是社交，定位差別就造成兩個產品命運的區隔。QQ當時開發了兩個功能被MSN嘲笑，一個是表情包。QQ做表情包，MSN卻認為沒有必要，商務交流主要是信息交流，信息交流不需要太多表情包，而社交是情感交流，很多情感通過語言講不清楚。
第二個功能是QQ聊天記錄存在服務器，而MSN存在本地機。商務交流大家基本上在辦公室有一臺固定的電腦，而QQ的使用環境主要是網吧，今天和明天的地方不一樣。所以這種體驗差別，造成了兩個產品命運的天淵之別。
中國企業首先盯著邊緣市場，在抓住邊緣市場的時候，一隻手做模仿，技術上模仿，但是在用戶體驗上做創新。這是中國企業在選擇一個低端市場，從邊緣向中心進攻的時候，所能找到的最好道路。
模仿式創新的第二條路是反過來做，盯著競爭對手的市場，順著其腳步走，但是創新一項技術。雲南白藥做創口貼，是盯著強生進入市場，渠道不需要教育，用戶不需要教育。雲南白藥的教育成本低、渠道成本低、廣告成本低，唯一要做的是在技術上營造差異化，喊出創口貼「有藥好得更快些」。
中國企業走到今天，手上拿著兩支箭。其一是利用高端企業遵循完美管理，從一個邊緣市場切入，逐步蠶食。其二是中國企業將模仿和創新這兩個成分非常有機地結合在一起，打造的是一條以模仿為基礎和前提，以創新為差異化的道路。所以前者是道路選擇，後者是戰略選擇。
根據方二教授在中歐EMBA的課堂演講整理
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