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导读：
绩效是经营企业的基本目标，绩效管理是企业必须实现的科学化管理方式。
没有绩效管理，企业就谈不上管理。一切管理活动都是为了产出更好的绩效。
但是，绩效管理具有很强的技术性，做不好可能适得其反。
当然，做好了有助于实现绩效倍增，同时对人才经营、内部优化、管理革新等也具有不可替代的决定性价值。
曾几何时，以KPI为核心的成果主义制度成为了中国企业界的宠儿。
在过去30年经济增长的黄金时代，顾客需求尚属于同质化的阶段，企业只需疯狂跑马圈地，不断提高市场占有率，成果主义确实让不少企业尝到了甜头；
但是，当经济下行的压力逐步增大，顾客需求逐渐变得挑剔，成果主义弊端已越来越明显，甚至严重阻碍企业的发展。
宏观经济景气时，成果主义让人疯狂，经济增长放缓的年代，成果主义“让人灭亡”，很多中国企业还没有看到这一点，甚至很多企业还在想着如何实施更加彻底的“成果主义”，
提高业绩是管理者的核心职责，不能一味把压力下放，业绩不能提高的原因在于管理者没有制定出卓有成效的“经营方针”，而不是员工的积极性不足。
俞敏洪：KPI是“毒奶”，新东方差点被它害死
俞敏洪说：“过去几年KPI差点带领新东方走向了一条歪门邪道。
新东方上市以后，内部人士和外部股东都希望能尽快拉升股价，从而不顾一切地追求KPI，但却忽略了教学质量。
讲师培训和产品设计等需要较长时间才能产出业绩的工作，失去了顾客的信赖。
去年我所做的事情就是把所有校长关于收入和利润的考核指标统统取消，转为主要考核教学质量、讲师水准和顾客满意度。”
最终结果证明，废除了成果主义制度的新东方反而取得了历史最好的业绩。
在国内，像新东方一样放弃了成果主义制度的还有海底捞、秀域等优秀企业，而且正有越来越多的国内企业开始看到成果主义的弊端，正在寻求新的变革。
雷军：KPI已经不适用现代企业的发展
雷军认为，KPI已经是无法适应互联网的管理需求。
因为KPI会让员工迷失自我，而小米的工作核心是，是做出让用户尖叫的产品，提高客户的体验。
KPI让企业陷入困境，员工流失
有一家制造型企业，这几年业绩不太理想，老板很着急，想快点改变局面、扭转颓势。
于是，他们就从其他公司挖了一名副总过来。准备在公司大力推行绩效考核。
原来这家企业的管理层，除了业务经理是底薪加提成的薪酬模式，其他岗位都是“月度固定工资+季度奖+年终双薪”，
有少数高管则是“月度固定工资+季度奖+年终分红（即年薪制）”。
老板决定采用公司贴一点、从原固定工资中拿出一点出来组合成一项“绩效工资”，然后通过每个月的考核与绩效工资挂勾。
比如，生产经理的月薪是10000元，从中拿出2000元，公司贴进去2000元，其绩效工资就是4000元的标准。
公司宣布这个做法时，管理层还是认可的，因为工资都加了，如生产经理从月薪10000元增至12000元。
老板想既然加了工资，要求肯定是不一样的。而且考核的都是以企业的经营目标为导向。
所以在定指标、目标时，老板提出同过去完全不一样的要求和标准。
比如，公司销售额，去年是7000万，今年定的目标是9000万，实际上前年是7800万，说明公司这几年都是在下降的。
再比如，财务部有一个指标“费用率”，去年是25.56%，老板要求下降10%，因此考核目标变成了23%。
还有，人力资源部有一个指标“员工主动离职率”，去年是59%，老板要求下降20%，因此考核目标变成了47.2%。
这些目标都根据预算分解到每个月、每个相关岗位，然后与各自的绩效工资挂勾计算。
刚开始的时候，因为管理层都加了一块工资，大家对考核也很期待，无论怎样，至少是先加了薪然后再做考核要求的。
新来的副总主导考核设计和落地，也是信心满满的。
考核实施的第一个月：销售目标达成率70%多，财务部的费用率指标实际达成率只有90%（实际上与去年持平），
人力资源部的“员工主动离职率”指标达成率有95%，算是完成的比较好的，也不是他们做了什么，
只是在分解目标的时候刻章把前几个月的调低了一些，这样达成率数据好看了很多。
这个月，没有一个管理层的考核分数拿到标准的100分。
比如生产经理现在的工资标准是12000元，他当月实际拿到手的是10500元。
好在管理层都拿到了比过去的工资标准稍多一点的工资。
到了第两个月，情况也差不多。
这个时候，管理层拿到工资后开始坐不住了，认为老板和副总有意设定过高的目标，目的是为了扣减自己的工资。
过了第三个月，就有管理层人员明确反对考核，找出各种考核的问题、毛病，试图阻止考核的进行。
转眼到了年底，公司开始盘点这一年的经营状况。
老板看到了全年的数据：销售额6500万，比上年下降了7.14%，目标达成度只有72.22%；
工资费用率由23.55%上升到了25.69%，管理层平均工资增幅为5.45%。公司经营利润首次出现了轻微亏损。
还有更重要的是，有7个管理骨干离开了公司，其中有5个在公司工作了8年以上。
而且，已经有不少管理层人员透露，如果公司不取消这样的考核模式，准备拿了年终奖另谋高就。
在年关时刻，老板最终辞退了副总，停止了绩效考核，重新回到过去的薪酬模式。
但是，老板对新的一年更加迷茫，因为市场竞争愈加剧烈、公司产品更新动力不足、质量交货时好时坏、员工积极性和创造力每况愈下，企业盈之路何其艰难，出路、生机在何方？
传统的绩效考核有什么弊端？为什么导入KPI会失败？先看传统薪酬绩效模式是怎样的。
1、传统工资结构：
基本工资+岗位工资+绩效工资。
如果绩效工资是固定的配额，无论是员工拿出了多少、企业投入了多少，员工都会认为这是自己应得的收入。
当然，老板会认为扣点没关系，因为我扣的主要是加给你的。而员工并不认同。
2、传统设计套路：
加工资+设定高目标+提高管理标准。这种方式的设计套路是先给员工加工资，然后将目标设定在很高的位置，强化压力激励、做减法，如果员工达不到高的目标或标准，
也就拿不到当初说好的薪酬水平，或者任意从中扣减。这种设计，会让员工产生反感、抵触情绪。
而且由于员工对高目标一开始就觉得不可能完成，因此真正达到的可能性更低。
3、传统思维方式：
考核与激励、利润与工资的矛盾。老板，付出了高工资，当然要通过考核保证更好的结果得予实现。
员工，投入了时间、承担了工作和压力，当然希望得到越来越好的收入。
所以，老板喜欢做考核，而员工喜欢多激励。
其实这是人性所在，就象老板想要更高的利润、员工也想得到更多的工资，但这两者之间绝对不能通过考核来实现，而是首先要解决利益上的平衡和趋同。
4、传统操作模式KPI：
这家企业使用的就是KPI（关键业绩指标）模式，这种模式最大的特点就是从员工薪酬中拿出一部分来做考核，
然后订立相对有挑战性的目标，这个目标需要员工很努力才能实现。所以，大部分指标都是负指标、高压指标，结果就是奖励少扣罚多
。KPI盛行了10多年，越来越不符合中国的国情，无法真正推动企业的绩效优化和管理提升。
要想让绩效考核发挥绩效倍增的价值，马云说：必须建立正确的“绩效思维的7个逻辑”
- 正确绩效思维一：激励第一、考核第二
- 正确绩效思维二：利益趋同、思维统一
- 正确绩效思维三：增值加薪、平衡共赢
- 正确绩效思维四：挖掘潜能、遵循人性
- 正确绩效思维五：结果导向、效果至上
- 正确绩效思维六：经营价值、客户价值
- 正确绩效思维七：弹性调控、力度合理
如果思维出错，方向也就反了。走错了方向，你再用力、用心，结果可想而知！
分享一种最具有激励性的KSF薪酬设计实操案例（行业差异自己变通参考对照调整）
如何设计富有激励性的薪酬？
推荐KSF模式：适用于中高层管理者、业务型人员
KSF模式是最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，
超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，
企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF三大遵循原则：
数据说话：一定要有数据的支撑，没有数据的绩效方案是不足以让员工认同的。
结果导向：所用指标的选择一定是要冲着企业要的结果或存在的问题去的。
效果付费：所有为企业带来更多利益的部分（增量分配）都是应该得到肯定的。
KSF操作流程：
1、将岗位原工资分解到核心K指标上；
2、每个K指标从数据分析找到平衡点；
3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
KSF薪酬全绩效：能给企业带来什么？
1、KSF比KPI更注重劳资利益平衡，容易被员工接纳，发挥快效价值；
2、KSF既是一份加薪计划，又是快速改善企业绩效的系统方案；
3、KSF打破薪酬刚性痼疾，构建激励性、增长性的薪酬绩效。
4、KSF让员工由被动工作变为主动干活，充分挖掘员工潜能！
5、KSF让企业与员工利益驱同，思维达成高度统一。
6、KSF让老板学会了如何分钱；
7、KSF让老板解放了自己，有更多时间享受生活；
.........
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在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 高毛利产品销售指标
- 回款率指标
- 新市场开发销售指标
- 客户开发或服务成本指标
- 新客户开发销售（数量或金额）指标
- 客户投诉率或数量指标
- 客户服务满意度指标
- 客户有效服务数量指标
- 协助开发产品指标
操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！
同传统薪酬、绩效模式相比，KSF薪酬全绩效模式着眼于三个要点：
1、高绩效高薪酬：
员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。
企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。
相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
2、利益趋同：
员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。
而KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
3、管理者转向为经营者：
管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。
管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。
管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。
KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。
那么设计KSF宽带薪酬模式，到底要从何下手？以下六个步骤：
以某生产经理KSF模式为例：
第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标
总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训
第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重
第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点
这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。
对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。
第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中
第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度
- 毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
- 总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
- 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
- 及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
- 员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
KSF的模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
而对企业来说，员工薪资越高，不仅不会增加成本，反而能为企业增加利润。
真正有效的激励机制，必然是引导人向上发力，激励员工做出高价值，并让员工得到高收入。
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