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中國民營企業發展了二十多年，在中國經濟的快速發展過程中，逐步展示出民營企業特有的長處和優勢，並起到了不可忽視的推動作用，而且還將繼續發揮積極作用。但是，與此同時，民營企業也暴露出也越來越多的弊病，我們不能忽視民營企業自身存在的不足和缺陷，因為，這些不足和缺陷不僅在很長一段時間內，直接影響著民營企業自身的壽命，而且還會對社會造成越來越嚴重的負面影響。例如，調查表明，全國每年新生15萬家民營企業，但同時每年又死亡10萬多家；民營企業有60%在5年內破產，有85%將在10年內死亡。為什麼中國的民營企業如此地短命？正直於此，筆者將在本文中比較系統的來探討現階段中國民營企業的弊端和缺陷，即：“十四個病症”，以期給中國民營企業的經營管理帶來一定的啟示和幫助，促進民企健康茁壯成長。
病症一：“感恩”文化畸形
“感恩”文化的缺失以及對之的誤解會長期制約著中國民營企業的快速健康發展。“感恩”最初源自基督教教義，是一個宗教味道比較濃烈的概念。其本意是要信徒感謝主為了拯救世人所做的犧牲——被釘十字架，感謝主（上帝）的慈愛與寬容，感謝弟兄姊妹的幫助與支持等等。“感恩”必然能夠促使人們擴充心靈空間的“內存”，讓人們逐漸增加仁愛、寬容起來，並減少人與人之間的摩擦，融化人與人之間的距離和矛盾，增強人與人之間的合作，不斷提高企業的整體運營效率。但是部分民營企業在賺錢的時候知道遵循市場規律，對待自己的員工卻不能按照市場規律辦事，單方面強調員工要“感恩”，結果導致員工積極性不斷下降，企業整體效率不斷降低，甚至隨著企業的不斷髮展壯大而每況愈下。因此，“感恩”文化不能濫加利用，一定要根據市場規律來理解“感恩”並努力培育“感恩”文化。而且，老闆與員工之間的關係是以經濟指標——利潤——為基礎的，是相互的，員工要學會“感恩”，老闆更要學會“感恩”：感謝員工經常無償為了自己的公司加班，感謝員工為了獲得某項定單忍受大量的冷眼和鄙視，感謝員工盡職盡責做好了本職工作才使得公司能夠正常運營，感謝員工為準時交貨頂著高溫、揮汗如雨，感謝員工為了維護公司形象獨自嚥下的委屈和淚水等等。
企業裡，只有在所有員工（老闆也不例外）都具備“感恩的心”的時候，“感恩的心”才能發揮其蘊涵的巨大功效，否則，“感恩的心”只能作為一種企業決策者或管理者愚弄員工的工具，希望中國民營企業能夠深思和自省，正確理解“感恩”文化 ，杜絕以“施恩者”自居的念頭和做法，儘量培育一種基於市場規律的“員工感恩，老闆也感恩”的內部“雙向感恩” 文化。此外，企業的發展離不開社會各界的支持，所以，企業必須深刻理解“飲水思源”的內涵，抓住機會或創造機會以回報社會，為推動社會進步儘自己的一臂之力。如今，已經有少數企業將向社會“感恩”或回報社會上升到戰略的高度，甚至提出“修身、齊家、立業、助天下”的宏願。這是一個非常好的現象，“星星之火，可以燎原”，這必將帶領著一大批企業將回報社會提上日程，共同促進社會進步。反之，社會進步了，企業也就獲得更大的收益。因此，可以說，不論“雙向感恩”還是“社會感恩”，都能夠為企業帶來實實在在的利益。總之，中國民營企業必須全面深刻理解“感恩”文化，在企業內部形成一種積極向上的“雙向感恩”文化和“社會感恩”文化，讓市場化的“感恩”文化成為企業經營管理過程中的潤滑劑，減少內耗，留住“金員工”，避免損失，惟有這樣，中國民營企業的整體運營效率才會從實質上得以提高，企業才有可能走一條穩定的可持續發展之路，實現“長盛不衰，基業長青”的遠大目標。
病症二：“真誠與尊重”的意識極度匱乏
一定程度上，中國民營企業管理難的根本原因還是出在管理者的心態上，直接點說，就是民企管理者缺乏人與人之間應有的“真誠”，懷著純粹“利用”的心態來管理下屬。民營企業這樣的管理者卻很多，他們在把別人當傻瓜的基礎上，隨心所欲的利用下屬（當然，這其中也是有一定度的）。只是，“傻瓜”畢竟只是極少數，大多數人都是很聰明的，民企管理者不能一廂情願的把別人都當作傻瓜，糊弄糊弄就行了。因為，時間一長，下屬自然就會發現領導的用心，試問，那時，管理者還能像當初那樣利用自己的下屬嗎？當然不能。不過，有的民企管理者還是有辦法的，即：既然你已經覺察到了，那麼我就順勢辭退你，再換個新人，利用他的“熱度”也是完全可行的。事實上，很可悲，許多民營企業都是這樣做的。於是，這種缺乏真誠的管理就會導致企業管理體系混亂不堪，不能任用好人才，不能挽留住人才，委實是一種“人才浪費”。進而，在這樣的民營企業中，員工能按崗位章程保質保量完成自己本職工作的很少，存在著大量的花拳繡腿、虎頭蛇尾、好人主義等種種形式主義現象；人浮於事，碰到事情互相推託、遇到責任互相推諉、遇到榮譽爭相邀功的現象屢見不鮮。這些使企業總體工作質量不高，辦事效率低下。久而久之，這些企業的壽命也會像其“用人方式”一樣，“熱度”過了也就自然倒閉了，很難有什麼長壽可言。
平心而論，不管是從個體人格的角度來看，還是從人際交往的角度，民企管理者都應該以一顆真誠的心來尊重下屬和同事，將心比心的多幫下屬想一想，多進行“換位思考”，站在下屬的立場多想一想。惟有真誠，才能進行有效的溝通；惟有真誠，合作關係才可能持久；惟有真誠，民營企業才會有真正意義上的團結和凝聚力。相反，一切的欺騙和謊言則最終都會被揭穿，並被這個世界無情的拋棄。那麼缺乏“真誠”的深層原因是什麼呢？我想主要還是由於管理者受短期利益驅動，只顧眼前能夠“撿到芝麻”，不管將來會“丟了西瓜”。進一步來講，這與企業老闆或決策者的用人觀念也是有緊密關係的。中國許多民營企業都把人當作“成本”來對待，而沒有把“人”當作一種資源。既然是企業的成本，那麼，企業最關注的就是如何降低成本。於是，企業就會形成一種不良氛圍：拼命的壓榨，老闆壓榨高層，高層壓榨中層，中層壓榨一般員工，總之是一層層的往下壓榨，恨不得把所有的油水都擠幹，哪裡還談什麼“真誠”， 哪裡還談什麼“尊重”，哪裡還會有什麼“換位思考。”西方人力資源管理專家提出：人是資源，而不是成本。因此，從這個意義上來講，企業最重要的資產不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。決策者或管理者應該真誠的對待員工，而不能純粹的利用。而且，只有彼此“真誠”，才會相互“尊重”，才會讓管理者與員工感到彼此之間在人格上是同等的，才會充分發揮人力資源的潛能，切切實實的為企業降低成本。中國民營企業迫切需要認識到這一點。
病症三：“嫡系部隊”之外無信任
出於種種客觀原因，抑或企業決策者自身的思維侷限，民營企業用人異常重視“嫡系部隊”的現象屢見不鮮，這就致使“嫡系部隊”與非“嫡系部隊”之間少有信任可言，加之一般情況下，民營企業都是“嫡系部隊”領導“非嫡系部隊”，所以上下級之間便很難建立起真正意義上的信任。舉個例子來說，某民營企業採購部經理採購幾百元的零配件也要親自過問，以避免“出錯”。然而，上級的“事必躬親”看似對工作認真負責，實質上是對下屬不信任甚至是“嚴加提防”的結果。這樣持續下去，不僅下屬的能力得不到充分發揮和鍛鍊，造成其精神不振，領導本人也會因“精力不支”，造成自己辦事經常出現差錯，甚至其身體也會一天天“垮下去”，從而進一步制約公司的健康快速發展。
要解決這一問題，民企老闆首先要提高自己的思維境界，認識到企業壯大了就必須以更加博大的胸懷來用人，更要認識到“嫡系部隊”之外同樣存在能力和道德品質都過硬的人，只要企業給予其公平合理的待遇，他們同樣會忠於企業，為企業鞠躬盡瘁，創造價值。其次，民企老闆要提高自己的識人能力，招聘到真正能夠讓自己“放心”的人才，從而也就自然避免了“一朝被蛇咬，十年怕井繩”的心理障礙。值得一提的是，民企老闆在招聘人力資源部經理時要慎之又慎，因為一般情況下，“小偷”是做不好“保安隊長”的，一旦人力資源部經理選錯，其後果可想而知——以後必然會有一批不合適的員工進入公司。
病症四：品牌是為了追逐“短期利益”
由於“品牌始終代言著利益”，許多民營企業品牌的誕生與發展，同時也就誕生了“欺騙”和“浮誇”。許多民營企業都是為了做品牌而做品牌，把品牌當作了一種牟取短期利益的工具，而不是藉助品牌來促進企業的持續健康發展，也不是利用品牌為消費者提供便利或其他價值，換句話說就是，許多品牌已經嚴重偏離了品牌的真實意義。例如，一個司空見慣的現象，本來不具有任何特點或功能的保健品，冠以美好或時尚的名稱，人為的賦予獨特的“賣點”，而後進行大規模的廣告轟炸，結合別有用心的情境促銷，就堂而皇之在市場上開始“矇騙”消費者，甚至開始“暢銷”了。
客觀上，由於信息的嚴重不對稱和消費者辨別能力的限制，消費者自然就很難辨別真假，大多毫無主見的跟風而上，於是，某些品牌的產品還取得了良好的銷售業績，甚至成了某個區域的“名牌”，乃至更大區域內的“名牌”，但是，從歷史的發展來看，群眾的眼睛終將是雪亮的，企業的欺騙行徑最後還是會被消費者識破，難逃滅亡的結局。可是，對於受害的消費者而言，儘管叫苦不迭，卻已無法挽回損失，只能把苦水往肚子咽。以中國的家電市場為例，儘管市場上“火藥味”最濃的非家電業莫屬，但是家電業打來打去，多是“口水戰”和“概念戰”，賺吆喝重於實際功能，並且，宣傳的東西多是一些“人工製造”的概念，本質就是在“欺騙”廣大消費者。
平心而論，現實生活中的許多消費者並未從品牌中獲取真正的利益。漫天飛舞的特殊功能原來只是說明書裡寫寫的，神乎其神的使用效果原來只是嘴上說說的，精挑細選的知名品牌原來是廠商“精心偽造”的。所以，很多品牌活不到幾年死了，而且，民營企業的一個品牌死了，原有的企業老闆又再“造”另外一個品牌，然後，又用新的品牌去“招搖撞騙”。更值得一提的是，百年品牌不應該成為民營企業裝點門面的華麗外衣，因為對於絕大多數只注重“短期利益”的民營企業而言，百年品牌只能是一種海市蜃樓的夢想。因此，中國民營企業應該真誠地經營“品牌”，為消費者提供便利和附加價值，以使品牌擁有長期持續的競爭力。
病症五：以為“忠誠就可以廉價”
企業發展過程中，公司人員穩定是一個重要因素，箇中原因可以從兩個方面來理解，一方面，人員穩定有利於企業形成共同願景，有利於企業文化的凝聚和積澱，有利於共同價值觀的傳承，有利於企業聚集巨大的向心力，朝共同的目標奮進；另一方面，人員穩定可以降低公司的運營成本，避免由於關鍵人員“叛逃”造成的浪費甚至巨大損失。但是，許多民企老闆口口聲聲說自己極其重視人才，再三強調員工要有忠誠度，不要“這山還望那山高”，希冀以忠誠度來“愚化”員工，換取員工的“死心塌地”，極力維持公司人員的穩定，事實卻並非如他們所願。許多跟隨自己的部下都在“打小算盤，敲怨氣鼓”，一肚子不滿和憤懣。改變這種狀況的根本措施是，民營企業老闆應該早日放棄“愚化”員工的念頭，從員工的角度出發為員工多多考慮，儘量以不同方式滿足員工的合理需求。
現代社會，資訊已經十分發達，信息不對稱的空間越來越小，民營企業老闆應該從市場的角度來理解員工忠誠度，給員工忠誠度以應有的經濟收益，不要企圖以所謂的忠誠度來愚化忠誠的員工，要知道，任何事情都有其限度，超過限度的忠誠度不是忠誠度，只能是“愚昧度”，“愚昧度”的覺醒必然會給企業帶來巨大的損失。人性是具有“經濟性”的，理解這一觀點，民企老闆應該能理解：為了自己企業的基業長青，民企應該遠離“愚化”思維，正確理解員工忠誠度，消除潛在的“愚昧度”，防患於未然，真正為員工的穩定和企業的穩定奠定基礎。
病症六：道德標準“捏在手上”
不少民營企業老闆把道德標準“捏在手上”，導致道德標準十分模糊，甚至很多時候根本不把道德放在眼裡，致使企業缺乏基本的道德底線，這些都必然制約著民營企業的整體道德水平的提升。於是，我們看到民營企業的道德標準相當模糊，而這種模糊的道德標準又一步步在企業的具體行為中造成惡劣的影響，“侵蝕”著企業的品牌形象。直接表現出來的則是，企業全體員工的道德水平差異決定了企業與企業之間的文化水平和文化層次的差異，通俗點說就是：“種瓜得瓜，種豆得豆。”“瓜員工”形成“瓜文化”，“豆員工”形成“豆文化”，不少民營企業存在著“道德標準‘捏在手上’”文化及相應的行為表現，這應該是一種必然。
道德標準“捏在手上”的具體表現有很多，下面列舉一些比較極端的案例，比如，有的民營企業訂了許多不合理的規章制度，比如規定員工每半天只能上一次廁所，使不少員工上班前不敢喝水，嚴重損害員工健康；有的規定女工來例假不準請假；有的企業規定，工人完不成當天的定額不準下班，甚至不準吃飯，使不少工人被迫每天工作十二三個小時，但根本不給加班費；有的民營企業為了賺錢，竟敢置顧客的生命於不顧，生產危害性極強的食品殘害人命；有的民營企業為防止偷盜，將工廠的窗子和一些走火通道的門鎖上，結果在發生火災時，造成許多員工逃生無路；有的企業，生產過程中會產生有毒氣體，或生產中用有腐蝕性的液體，但老闆為了省錢，不肯配備足夠的防護設備，讓員工長年在危險的環境中工作，甚至造成死亡等等，舉不勝舉。這樣的民營企業壽命能夠長久嗎？當然不能。現實儘管很少有民營企業如此嚴重的缺乏道德，但是道德標準“捏在手上”的現實表現仍舊是層出不窮。然而，不變的法則是，成功的民營企業必然具有良好的、健康的、先進的符合道德標準的文化理念，同時這種文化理念也是中國民營企業不斷髮展壯大的重要基礎。
病症七：誠信法則只是“掛在嘴邊”
在競爭日趨國際化的今天，對於企業來說，誠信更是一個企業基業長青的重要因素，講不講誠信則直接影響到企業的生存和發展。但是，雖然很多民營企業和企業家也在面對媒體時大聲疾呼“誠信”，也都明白誠信的基本內涵，以及企業家不遵守自己的諾言將會使下屬很快產生對上司的不信任感，但是，可悲的是不少民營企業家仍然只是把“誠信”法則掛在嘴邊，而不會在自己的實際行為中實踐“誠信”，也就是說，誠信只是一層脆弱的美麗外衣，只要“風”輕輕一吹就無影無蹤了。另外，企業家或領導者的成功總是和團隊人員的辛苦努力密不可分的，所以企業家或領導者尤其不能輕視自己對下屬的許諾，要麼堅決不許諾，許諾就一定要遵守，哪怕最後會帶來一些損失，否則，作為企業家或領導者失去的東西將會更多。
中國人自古就很講究言不在多，但必須守信的道理。例如，《商君書》記載，商鞅準備在秦國變法，制定了新的法律。為了使百姓相信新法是能夠堅決執行的，他便在京城南門口樹了一根大木，對圍觀者說：“誰要能將這跟木頭從南門搬到北門，就賞他五十兩銀子!”大多數人都不相信有這等好事，恐怕商鞅的許諾不能兌現。就在大家猶豫不決時，有一個人卻扛起木頭，從南門一直走到北門，商鞅當場兌現，賞給他五十兩銀子。這樣一來，人們都相信商鞅說的話是算數的，在推行他所立的新法的時候人們就遵守了。中國的民營企業家應該認真思考這個典故，並且迫切需要在實際行為中學習商鞅的“言必信，行必果”，而不是僅僅把誠信法則“掛在嘴邊”就算了。
病症八：責任感“拋在身後”
儘管民營企業作為企業形式的一種，其首要任務毫無疑問的應該是搞好經營工作，創造經濟效益或物質財富，促進社會經濟發展，而且，如果企業失去了創造物質財富的功能，也就失去了存在的基本價值。但是，真正優秀的企業絕對不是僅僅“銷量第一”或“利潤第一”的企業，它必須具有強烈的社會責任感。事實上，在市場經濟下的民營企業與社會有著千絲萬縷的聯繫。民營企業來自於社會，也必將還原於社會，這是一種新形勢下的社企關係。民營企業的發展壯大或被淘汰出局，都要由社會來承接。更主要的是，社會是民營企業的生存環境，沒有一個好的環境，民營企業也難以生存。因此從這個角度來說，民營企業更應該主動擔負起自己的社會責任以及對內部員工的責任，從而為自己的長遠發展奠定一個堅實的基礎。
但是，部分民營企業往往為了自己短期利益的最大化，把責任感遠遠的“拋在身後”，全然不顧自己的社會責任，進而導致企業處處以眼前的得失為重，不從企業長期利益或企業員工的利益出發考慮問題，更不會考慮整個社會的利益，換句話說就是，民營企業社會責任感的匱乏，直接致使一些員工對企業不滿，企業整體“軍心不穩”，產品質量矇混過關，品牌形象漸漸受損，企業難以健康持續發展，而且對社會風氣也會產生負面影響。而且，從世界範圍來看，企業與社會間的關係也是互動關係，是“雙贏”的。無論是一個產權多元化的國有企業還是一個產權單一的私營企業，它都要既為投資者著想，也要為它所存在的國家、社區和消費者著想，更要為企業內部的員工著想。只有綜合考慮了各方面的利益，才算得上是一個合格的、負責任的企業，這個企業所在的社區和國家才能真正的發達繁榮，企業自身才能走上更高的層次乃至實現常盛不衰。因此，把社會責任感“拋在身後”的民營企業應該向富有社會責任感的優秀企業學習，以增強自己的社會責任感，肩負起自己的各種社會責任。例如，為了倡導全社會都來關注、生產、使用節水節能型洗衣機，海爾除了宣佈停產非節水洗衣機之外，還表示願意把最新研製出來的滾筒洗衣機“自動擋節水技術”無償捐獻出來，轉讓給願意與海爾共同推動全社會節水事業的洗衣機同行。可以想象，海爾此舉將有助於喚起整個家電業的社會責任感，從而承擔起企業應有的社會責任，非常值得中國民營企業認真學習。
病症九：“張飛”領導“諸葛亮”
民企的主要決策者和高層管理者一般是與老闆有著“淵源關係”的“嫡系部隊”，或是跟隨老闆“打江山”的有功之臣。這些人儘管對公司而言具有“無法替代”的重要性，但是，其自身在知識和能力上的侷限，卻讓專業人才的作用受到很大限制。例如，民企經常會出現對技術一知半解的人管技術，卻又不能虛下心來，反而不懂裝懂，對專業人士指手畫腳、評頭論足，儼然自己就是不折不扣的“專家”，這就類似讓“張飛”去領導“諸葛亮”，結果可想而知。有的時候，一件交給專業人才十分鐘就可以解決的事情，其領導卻要花上幾天時間“擠牙膏”似的去處理。這樣不僅效率低下，更容易降低專業人才的積極性，造成浪費，甚至致使公司出現“劣幣驅逐良幣”的人才流失現象。
當然，筆者這樣分析並沒有“技術人才一定要技術人才來管”的意思，只是想闡明民企管理思維錯位的具體表現。簡單點說，公司花高價錢請來的專業人才，卻在實際工作中無法充分發揮其才能，本身就是一種非常巨大的浪費。那麼，如何才能避免“張飛”領導“諸葛亮”的尷尬局面呢？筆者認為，應該從以下兩個方面入手。一方面，民企老闆要真正認識到“張飛”領導“諸葛亮”給企業帶來的危害，明確誰是“張飛”，誰是“諸葛亮”，更重要的是充分信任自己選拔的專業人士，充分授權，並創造良好的工作和生活環境，充分發揮專業人士的才能和作用。另一方面，民企老闆要為公司的健康發展著想，從內心深處樹立任人唯賢的用人觀念，而不是任人唯親，而後正確評估“嫡系部隊”的存在價值和負面影響，把“嫡系部隊”放在合適的位置上，杜絕把“嫡系部隊”當作“擺設”，甚至是公司前進的絆腳石。
病症十：三個領導一個兵
有一些民營企業或因為組織關係本身就非常混亂，或者出於一定的“政治目的”，如，讓領導之間相互牽制，經常會出現“三個領導一個兵”的荒唐局面，令下屬做起事來，不是“左右為難”，就是“進退兩難”，總之是“難上加難”。例如，某公司的人力資源部居然有四個領導可以對其直接發號施令，而且似乎都是“直接領導”。有的時候，幾個領導之間的意見“背道而馳”，但是又一個不能得罪，人力資源部的主管也就只好在叫苦不迭的同時，積極尋求“最佳方案”。這種現象自然會造成想做事的人無力做事，甚至無心做事，因為其精力大部分都被浪費在不得不做的“周旋”上。
出現“三個領導一個兵”的企業，要解決這種困境，就必須首先從民企老闆自己的思維入手，下定決心，集中召開管理層會議，認真聽取下屬的具體意見，然後綜合分析，理順企業的運作流程，確定正確合適的組織架構，保證一個下屬只有一個直接領導。其次，做企業就是做企業，政治思維弊大於利，企業裡玩政治大可不必，何況相互牽制的結果必然是責權不明、很難決策、經營效率低下，因此，民企老闆應該少一些或杜絕政治思維，將心比心，真誠的對待身邊的高層領導，相信自己選拔的人才，唯有這樣才能從根本上避免“三個領導一個兵”的荒唐局面。
病症十一：公司是個“足球場”
有的民營企業簡直就是個“足球場”，彷彿每天都在踢“世界盃”，不管大事小事，“踢皮球”現象經常發生。至於其背後原因，筆者認為是權責不明、缺乏監督機制。例如，某公司財務部新進一名員工——小劉，需要公司配置一臺電腦，恰逢公司有一些閒置電腦，便打報告要求相關職能部門儘快調配電腦一臺，以不影響工作。領導立即批准，小劉便興沖沖拿著內部聯繫單的找到相關部門的負責人李經理，沒想到李經理對他說：“找陳主管，這事情他負責。”小劉於是找到陳主管，表明來意。陳主管立刻說：“這事我沒有權力管，你找我們領導李經理。”沒辦法，小劉又找到李經理，李經理望了望小劉說：“我們這裡沒有電腦可以調配。”小劉很納悶，回答說：“周副總說公司有閒置電腦”。“我不知道哪裡有。”“李經理，您是這個部門的經理，您怎麼會不知道。”“沒有閒置電腦了，要不您去問一問我的領導馬副總。” 小劉無奈的點了點頭，到了馬副總的辦公室。馬副總也在聯繫單上籤了字，證明公司的確是有閒置電腦。小劉已經“疲憊了”，但還是第三次找到李經理，沒料到李經理依舊說沒有。小劉只好再次找馬副總，馬副總先是一愣，隨後無奈的搪塞道：“怎麼會這樣，那你先等一等。”小劉道謝後退出辦公室。十天後的一個下午，李經理主動告訴小劉已經調配好一臺電腦。小劉頓時湧上一股感激之情，但是，第二天清晨，小劉看見小夏手中的離職單時才恍然大悟：李經理部門文員小夏被辭退，立即空出一臺配置較好的液晶電腦，李經理擔心小劉知道此事後“搶走”液晶電腦，便主動將早就處於閒置狀態的舊電腦“讓”給了小劉，液晶電腦則仍由李經理“操控著”。
從這個事例中，我們不僅看到李經理的“球技高超”，以及由此造成的小劉工作效率降低，而且可以管中窺豹，認識到部分“踢皮球”現象往往是管理者的“私心”所致。尤其是當缺乏監督機制的時候，管理者的“私心”更加容易造成對企業的危害。對於如何解決公司的“足球場”問題，筆者認為最好以下從兩個角度入手。其一，根據公司的實際狀況，建立良好的管理監督機制和內部溝通渠道，對於類似“李經理”的球場高手一旦有充足的證據，就應該給予其相應的處罰。如果處罰之後依舊不能反省自己的錯誤，我行我素，那就應該儘快辭退，因為一個缺乏責任心又私心濃重的管理者必然會持續給企業帶來危害。其二，公司人力資源部在招聘員工時就應該對前來面試人員的責任心進行比較公正深入的考核，在公司門外就對其有個比較客觀的瞭解，盡力避免“李經理”似的員工進入公司。
病症十二：缺乏“講真話”的環境
很多民營企業發展到一定程度，甚至是初具規模的時候，老闆就很難聽到真話了。這種危險狀態的成因主要有兩條。其一，老闆本人缺乏“聽真話”的氣魄和度量。這是最根本的原因。一般情況下，“真話”都是“忠言”，或者至少是出於為企業著想的目的，但是“忠言逆耳”古已有之，老闆聽到“真話”就會覺得不舒服。如果老闆的情緒在下屬面前沒有表現出來，就不會有什麼壞的影響；不過，很多老闆都會有所反應，因此一旦下屬覺察出來，那麼下屬就會重新考慮自己說話的尺度。更嚴重的是，不少老闆對此會明顯表示出自己的不快，這樣就等於堵住了下屬講真話的通道。其二，如果老闆是一個不願意“聽真話”的人，那麼多半情況下，“物以類聚，人以群分”，企業高層領導也很難聽得進“真話”，於是企業就不由自主的形成了一種“拒絕真話”的環境，人人都從“讓領導舒服”的角度考慮這句話應該怎麼說，那件事應該怎麼評判，而不會從有利於公司發展的角度去思考究竟應該怎樣說或怎麼評判。長此以往，領導各個要聽能夠讓自己“心裡癢癢”的好話，“拍馬屁”之風就必然會盛行。那麼，可想而知，這個企業就會陷入一種虛假的“團結”狀態：老闆說一，高層馬上說一，不敢說二，有異議也不敢提；高層說一，中層馬上說一，哪怕心中有一萬個同意，也不敢吐露半個“不”字。彷彿整個企業上下同心同德，具有很強的凝聚力，卻無法看到自己的真實面貌：一盤散沙，各自為政。可以說，一個企業處於這種狀態是非常不利的，就如洪水到來的時候“沙堆”必然會被沖垮，我們也經常可以看見許多民企在行業“洗牌”的關鍵時刻，骨幹卻被新進入該行業的競爭對手輕而易舉的挖走，甚至有的部門被“一鍋端”。
但是，古訓“忠言逆耳利於行，良藥苦口利於病”對於民營企業來說，絕對是一種非常值得深思和借鑑“聽話指南”，因為企業要繼續做大做強，就必須通過“聽逆耳的真話”來全面瞭解企業的實際情況，然後依據企業實際情況對相應的戰略和戰術進行調整。與此同時，其對培育“講真話”的環境也有著極其現實的意義。那麼，民企究竟應該如何來培育“講真話”的環境呢？筆者認為關鍵有五點。
首先，老闆本人要胸懷寬廣，聽得進“逆耳的忠言”，即：下屬的真話，哪怕是揭露企業弊病和老闆本人缺點的真話，並且要帶動企業的高層領導聽得進真話，進而，高層領導帶動中層管理者聽得進真話，中層管理者帶動普通員工講真話。如此一來，企業才可能形成一種“講真話，聽真話”的良好氛圍，促進企業的良性發展。其次，企業裡要儘量減少“和珅”式的人物。就實際情況而言，民企在一定程度上也需要有“和珅” 式的人物，以達到某種程度上的平衡，但是不能多，最好控制在一個人，而且要對其個性瞭如指掌並控制有度，否則就會“量變引起質變”，腐蝕健康的企業文化。當然，筆者的理想觀點是一個“和珅” 式的人也不要，畢竟“一隻老鼠壞一鍋湯”的可能性還是存在的。再次，老闆能明辨“謠言”，並迅速撲滅“謠言”的火焰。人力資源經理造謠的危害，然而企業裡製造謠言、散播謠言的又何止人力資源經理？因此，企業老闆必須要對各種謠言進行恰到好處的處理，並堅決制止“謠言之風”的蔓延，以保障員工之間的信任感與公司氛圍的和睦。第四，老闆要識別“錯誤的真話”。先看一個故事。從前曾參住在費城，當時有一個與曾參同名的人殺了人。有人告訴曾參的母親說：“曾參殺了人。”曾參的母親完全不相信他的兒子會殺人，神色自若地織著布。不一會，又有一個人對曾母說：“曾參殺了人。”曾參的母親依然神態自若地織著布。不一會，又有一個人慌里慌張地跑來對曾母說：“曾參殺了人。”這時曾母便丟下織布梭，越牆逃走了。這種“錯誤的真話”比謊言更難於識別，因此其產生的危害更加嚴重，尤其是當時者別有用心的時候，更何況，“眾口鑠金，積毀銷骨”，因此民企老闆一定要對此“明察秋毫”，以避免給企業帶來的創傷。第五，老闆要善於“吞下”基於表面現象的流言。這一點的重要作用，例如，老闆可能經常聽見張三說李四抱著電腦不做事，王二又說張三呆在辦事處不出去走訪客戶等等，此時，都不能只聽一面之辭，而要認識到員工在判斷力上存在的客觀差異，冷靜分析流言的真實與否以及背後的原因，多數情況下還需要老闆獨自“吞下”這些基於表面現象的流言，以維持員工“講真話”的積極性，鞏固公司來之不易的和睦氛圍。
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病症十三：“的士司機思維”嚴重
我有這樣一個親身經歷。一天傍晚，我離開公寓外出辦事。告訴的士司機目的地後，其立即問我支付10元錢行不行。我習慣性的回答說：“還是按照打表價格付費吧。”隨後，我又好奇的問了一句：“為什麼你這麼著急的要求我支付10元？”他說：“現在打的一般有兩種價，一種是協議價，另一種是打表價。通常情況下，我們採用打表價，但是有一些乘客，在路途遙遠的時候卻不按照打表價付費，而是在其基礎上減去10元或更多。比如，打表價70元，乘客一般要求支付60元或55元。因此，為了彌補遠途乘客帶來的損失，我們一般要求打表價在7元、8元或9元的短途乘客支付10元。”我聽後甚是吃驚。因為，我經常在路途遙遠時聽見的士司機抱怨：“路太遠了，不一定有‘回頭客’，不如我們拉短途乘客賺錢，所以你要在打表價的基礎上加20元，否則我不願意去。”有幾次，我真的信以為真，儘管明知打表價已經含有返程費用，我還是另外支付了一部分費用。沒想到一部分的士司機這麼“聰明”，發明瞭如此高明的“溢價”手段。以下為了便於說明問題，筆者稱其為“的士司機思維”。
聯想到一些民營企業拒付或少付員工工資的問題，筆者認為二者基本上是同出一轍，就是部分民企老闆與生俱來的“的士司機思維”在起決定作用。例如，一個朋友告訴我，他在一家民營企業打工，合同2003年4月底到期，因為種種原因，他不願續約，便提前一個月告知了相關領導和人力資源部，並在合同到期時正常解除了勞動關係，但是那家民營企業卻沒有按照合同要求支付其餘下的年薪。附帶提一下，很多民營企業的年薪雖然聽起來具有一定的吸引力，但是月薪卻很低，差額一般在年底補發。因此，上文提及的朋友4個月的“年薪差額”便等於“打水漂”。這樣的事情很多，幾乎每天都在上演類似的案例。我的另外一個朋友，還就類似事情找過民企老闆討個說法，以挽回自己的損失。但是沒有料到民企老闆會這樣打發他：“什麼叫年薪？就是做到年底才能拿滿的薪水”。朋友仍然堅持說：“合同上寫的是做滿一年就可以拿到全部年薪。我是嚴格按照合同辦事的。”老闆搖了搖頭，“語重心長”地說：“今年，你做滿一年了嗎？你這樣離開給企業造成了多大損失，你知道嗎？餘額就當作彌補公司的損失了。”與之相對應的是，許多民營企業在接近年終時，會找出“合適的”藉口辭退一些員工，以便拒付這部分員工的“年薪差額”和獎金。當被辭退的員工追討“年薪差額”時，民營企業老闆又會說出類似的道理：“年薪是做到年終才能拿滿的薪水。年終獎金自然是年終才能兌現。現在是年終嗎？是你自己做錯×××了，公司才辭退你的。我們要企業的按規章制度辦事，不能破壞規章制度。”面對企業的強勢地位，此時，被辭退的員工只能把苦水往肚子裡咽。但是，如此一來，這種企業卻可以在一年內賺取兩種“年薪差額”。當然，有的企業會因此支付少量的違約金，以使得其做法看似“無懈可擊”，但是無力改變其做法的本質。
實際上，無論怎樣，在“的士司機思維”影響下的做法，都是一種違背道德和誠信的做法，對企業的危害很大——無異於“殺雞取卵”。而且，信息不對稱的局面會隨著時間的推移和社會的不斷進步得到改善。當企業這種做法或“的士司機思維”被越來越多的員工乃至社會大眾知道後，其最直接的影響就是致使企業人心不穩，員工激情難以釋放，工作效率也就自然會下降，甚至造成優秀人才迅速外流，同時又無法引進優秀人才的困境。當然，處於這種困境的時候，企業距離倒閉的日子也就不遠了。因此，為了企業的健康持續發展，以及員工的正當利益，部分民營企業老闆應該切實的提高自己和企業的道德水平，尋回被自己拋棄已久的誠信，進而從根本上杜絕“的士司機思維”。
病症十四：不懂得主動為員工“倒水”
先看一個故事。以前，筆者經常在公寓邊的小餐館吃飯，時間一長，餐館的服務就開始了變化。比如，坐下來不會像剛開始那樣立刻有一杯水放在面前了，總要等上五六分鐘；上菜的速度逐漸慢了，甚至要一次一次的催促；分菜的量也漸漸少了；價格也偶爾會有“讀不懂”的困惑了等等。總之，一段時間以後，餐館老闆對待老顧客的態度全變了，彷佛我們已經鐵定了選擇他，他怎麼對待我們，我們都不會“移情別戀”。這種變化我們自然是看在眼裡，但迫於附近可以選擇的餐館太少，競爭不夠激烈，換了幾家同樣出現類似的現象，甚至還要嚴重一些，於是我們也就只好繼續“鍾情”於他，忍一忍算了。但是，其服務態度依舊是每況愈下。前幾天，我和兩個同事又到了那家餐館，點完菜就開始談論工作的事情，十多分鐘過去了，就是不見有人給我們倒水，於是，我起身告訴附近的老闆，要求其儘快給我們倒水。老闆似乎覺醒過來，連忙點頭，並立刻送上三杯水。
其實，有些民營企業的管理同這家餐館差不多，而且老闆的心態基本一致。比如，有些員工在企業服務期限長了，老闆就會覺得某某已經對自己死心塌地，不會跳槽了，於是，既不積極滿足其基本需求，也不主動加工資，更談不上主動給予一定的獎勵。但是，對於剛進公司的人卻奉若神靈，竭盡全力滿足其要求。這就造成了老員工的極度不滿，大大降低老員工的積極性，形成了一種“外來和尚好唸經”的不良氛圍。長此以往，老員工忍受不了被歧視的痛苦與憤懣，自然會堅定的選擇“分手”，也去到別的公司做一回“外來和尚”，享受“公平”待遇。當然，面對這種情形，有的老員工還是會主動向老闆提出加薪請求，就像我們在餐館主動向老闆“討水”一樣。如果老闆能夠準確認識到老員工的價值，爽快一點，馬上答應要求，或許員工依舊會安定下來，努力替其“賣命”，但若遇到鐵公雞般的老闆，再加上老員工可能已經有了更好的選擇，那就只好如上所述，選擇“分手”了。人往往在失去以後才懂得珍惜，“分手”之後，老闆可能會意識到老員工離職造成的巨大損失，但那時已經很難彌補了。結合本段開頭時的例子，如果我們有合適的餐館可以選擇，相信大家都會“移情別戀”的。但是，關鍵問題就在於目前“沒有更好的選擇”。其實，許多民企員工在企業裡工作很不開心，但也不辭職，也是同樣的道理——“沒有更好的選擇”，只好處於這種工作的“亞健康”狀態。
不過，這種狀況肯定會改變的，公寓附近兩家新餐館的開張，服務態度明顯好於原先那家，於是大批顧客“移情別戀”，原先這家餐館的老闆也自然意識到了問題的嚴重性。對於民企來講，這就正如當其他新興企業開出更高條件來搶奪自己的“人才”，人才大量外流時，企業老闆才會認識到事情的嚴重性，然後再急急忙忙的進行亡羊補牢。當然，退一步來說，能夠進行亡羊補牢的還算是好的，糟糕的是那種倒閉之後才漸漸“醒悟”過來的企業。但是，既然從長期來看，“水”總是要“倒”的，那麼民企老闆們就應該改變一下觀念——主動為自己的員工或客戶“倒水”，而且，即使“水”是主動“倒”出去了，員工或客戶從中獲益，其中最大的受益者仍然是民企老闆。
中國民營企業的發展實踐一次次證明，一旦出現上述“十四個病症”，企業的經營效率與管理效率必然會每況愈下，而且企業自身的發展也會受到極其負面的影響。但是，要醫治民營企業的“十四個病症”，提升企業的經營效率與管理效率，最關鍵的是民企決策者，尤其是民企老闆，必須認真分析自己企業的實際情況，並對自己的企業進行全面反省，並結合實際情況尋求去除“十四個病症”的具體的系統解決方案，以保障企業的健康持續發展。
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