(海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏)
創業近34年，踐行“人單合一”模式12年有餘，作為時代的企業，海爾從傳統制造企業轉型為共創共贏的物聯網社群生態，引領全球企業率先引爆物聯網經濟。
物聯網作為一個重大的經濟活動，是海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏最近這幾年反覆倡導的一個戰略理念。在張瑞敏署名文章《為什麼海爾在做物聯網方面的自我革新》中，張瑞敏表示，如果一家公司的商業模式無法跟上互聯網經濟，外部因素將加速其失敗;如果能夠轉向物聯網經濟，相同的外部因素將加速其成功。
海爾也是《商學院》雜誌、中國經營者俱樂部“走進名企·標杆學習”活動的第一批標杆企業。在走進活動100期之際，2018年7月6-7日我們重返海爾。希望進一步瞭解在踐行“人單合一”期間，海爾遇到了怎樣的機遇和挑戰?互聯網時代的海爾如何在“人單合一”模式下打造物聯網生態?以海爾所代表的中國式管理如何影響以及改變世界?
引爆物聯網經濟
物聯網帶來了去中心化(端到端)、個性化體驗(大數據、小數據)等特點，這就使得熊彼特所說的“創造性毀滅”與拉里·唐斯說的“大爆炸式創新”變成了可能。
那麼，中國企業如何響應物聯網技術對組織帶來的變化，是所有企業應該面臨的一個重大挑戰。面對這一挑戰，張瑞敏則認為，“如果跟得上就是最好的時代，如果跟不上就是最壞的時代。這是一個必須自我顛覆的時代。”因此，創建物聯網時代的商業模式、賦予員工以企業家精神則變得異常重要。
海爾從2005年開始，通過“人單合一”管理模式，將企業員工的創業激情、創業家精神激發出來，讓員工成為創客。讓他們去打造消費者最需要的產品。海爾目前提到的商業模式是物聯網時代的商業模式，與其相應的是體驗經濟。體驗經濟同時也是一種物聯網時代的社群經濟，通過網上的虛擬社群來從事商業活動。因為只有做社群才能更好地滿足用戶的多樣化，個性化的體驗，企業必須圍繞用戶的需求不斷迭代，鏈接內外部各種各樣的資源，打造一個生態系統，讓所有的相關方全部服務於用戶的最佳體驗。所以海爾通過打造物聯網生態圈提供了個性化的服務和場景化的服務，滿足的是個性化體驗的需求，並且不斷實現用戶最佳體驗的迭代升級。這種商業模式也帶來了生產方式的變革。海爾自主研發、自主創新、全球引領的工業互聯網平臺COSMOPlat,使海爾從泛家電平臺生態服務到跨行業生態服務。
在上述署名文章中，張瑞敏表示，在其他許多公司還在追趕互聯網經濟時，海爾在為下一個經濟形態——物聯網經濟做準備。“人單合一的商業模式和物聯網經濟之間存在著一種天然的協同效應。我們相信，所有的數字技術都應該服務用戶個性化體驗並滿足其需求。為了評估性能，海爾採用了兩維點陣形式。橫軸用來表示每一種產品的財務表現。這是一種傳統的度量標準。縱軸代表生態價值，通過交互用戶(交互用戶指的是在互聯網上與該公司進行互動並進行自定義選擇的用戶)和終身用戶(終身用戶是指與公司有過一段時間接觸)的績效係數來表示。我們要求小微必須形成一個生態收入高於產品收入的模式。”張瑞敏這樣說到。
另外，人單合一也改變了海爾的創新方式。這已經鞏固了海爾在當今互聯網經濟中的地位，並將在物聯網領域提供更多的撬動作用。
第一部分：實踐案例分享
中國區卡薩帝總經理宋照偉
如何實現在社群經濟下的創新
(中國區卡薩帝總經理宋照偉)
卡薩帝創立品牌12年，定位是國際高端家電品牌，卡位大眾家電與奢華家電之間的高端空白市場，專為高端用戶提供針對性解決方案。。卡薩帝近兩年在人單合一模式指引下，從交易到交互，從發佈到發酵，從研發到迭代，客戶追隨、用戶追捧，已成為高端家電首選品牌。
數據顯示，目前在平均單價方面，卡薩帝冰箱是行業的2.6倍，是外資品牌的1.2倍;滾筒洗衣機是行業的2.2倍，是外資品牌的1.9倍;空調是行業的2.4倍，是外資品牌的1.4倍;在市場份額方面，售價在一萬以上的冰箱是第二品牌的1.6倍;售價在一萬以上的滾筒洗衣機市場份額是第二品牌的14倍;冰酒整體份額是第二品牌的3.5倍。
在市場增幅方面，卡薩帝顛覆傳統模式，實現持續高速增長。連續5個季度增幅超過30%以上，2018年上半年增幅超過50%。，註冊會員快速增加，從2015年的5.5萬，今年預計能到80萬。只有成為了註冊會員，不可識別的顧客才能變成可識別的用戶，才可能與企業發生交互。
卡薩帝顛覆創新，打造原創高端產品和體驗，其的品牌競爭力主要來自如下幾方面：
1、原創高科技。這是卡薩帝區隔國際同行的利器。卡薩帝在全球佈局10+N個研發中心，兼收幷蓄美國GE Appliances、日本三洋、新西蘭Fisher&Paykel等全球資源。連接了陶氏、巴斯夫、霍尼韋爾、3M等全球頂級的資源。
2、精緻好工藝。造物之美，唯有匠心。卡薩帝依託全球引領的COSMOPlat，基於工業互聯網的智能製造體系，實現定製、互聯、智能、可視。在工業互聯網平臺的探索中，海爾的COSMOPlat與德國的MindSphere、美國的GE Predix並駕齊驅，成為全球知名的探索工業互聯網的典型平臺代表。
3、設計藝術品。卡薩帝認為每個產品都應該像打造藝術品一樣，不只是說外觀像藝術品，而是對待藝術品的心態來打造產品。我們12年來獲得三大全球頂級設計共33項，是獲獎最多的高端家電品牌。。
4、7星級服務。很多人認為，售後服務就是維修，這個理解並不全面。卡薩帝創立國際高端家電首個7星級服務標準，給用戶提供終身極致關懷：免費上門設計、免費檢測水電、產品送裝一體、免安裝材料費、免費清洗、用戶關愛、VIP用戶終身保修等。想在用戶之前，做到用戶之前，每一步都在影響著高端服務行業的變革。
5、高端的營銷體驗。卡薩帝的營銷則主要通過社群高圈層、終端高體驗來實現營銷的高端體驗。
卡薩帝創立12年來，尤其是近2年發展迅速，是因為顛覆傳統模式，玩轉了社群經濟下的創新。
未來，卡薩帝希望可以成為引領物聯網時代、重新定義生活方式的全球高端品牌。
衣聯生態平臺總監 吳鵬飛
衣聯生態：物聯網時代第一生態品牌，開啟了 “生態智能”時代
(衣聯生態平臺 吳鵬飛)
隨著物聯網技術、雲計算和大數據等技術在行業裡的成功運用，智慧家電現在已經漸漸成為消費市場的中堅力量，秉承“沒有成功的企業只有時代的企業”作為具有傳統影響力的家電企業海爾，這些年正在通過轉型，來適應時代發展的浪潮。
剛開始海爾的洗衣機只是想滿足洗乾淨一件衣服，到後面發展到可以通過APP控制洗衣機，讓用戶在APP上選擇洗滌程序，選擇相應的水溫以及時間來控制洗衣機。隨著產品和消費的升級，現在衣聯智能硬件產品滿足整個用戶衣物洗、護、存、穿、搭、購等各維度在家場景，實現把衣物和用戶聯接起來。基於現有智能硬件產品，海爾聯合各服裝及相關產業品牌聯合打造衣聯生態平臺，讓服裝品牌資源和用戶真正交互起來。
目前衣聯生態聯盟中僅服裝企業便已加入千餘家，目前，海爾衣聯生態跟中國家紡、中國服協和物品編碼中心，以及IEEE組織形成了項目合作，與中國最大兩家省級的地方服協，即山東服協和江蘇服協簽訂了戰略合作協議，衣聯聯盟秉承開放的態度引入更多服裝相關企業。
在4月份在漢諾威的工業展上，也吸引了國際資源的注意。歐洲設計學院(IED米蘭)服裝設計專業教授Gianni Cinti宣佈加入海爾衣聯生態聯盟，這意味著海爾衣聯生態正式走出國門，開啟全球化佈局。今年的5月 “衣聯生態”聯盟在無錫開建產業園，在接下來的服裝商品編碼國家標準制定中，海爾衣聯生態將作為重要成員也將參與其中。
“萬物互聯”也註定企業不能像以往一樣單打獨鬥。專家分析，“建立跨界融合的有效機制，已是中國機會所在。不是自動化和網聯化的簡單疊加，而要融合成全新的架構，對應的是新技術、新產品甚至新產業”。如何越過行業間的鴻溝實現跨界融合、協同發展，成為各個行業都在尋求的新解決方案。
有數據顯示，2018年物聯網市場規模有望超過千億美元。作為構建物聯網的核心技術，2017年全球RFID電子標籤用量已超過100億枚。在RFID應用層面， B端應用已經非常成熟。在服裝行業工廠端，衣聯生態也在延展一些場景和RFID的應用。比如，面對以假亂真的服裝假貨市場，RFID可以解決溯源和識別的問題;比如倉庫收發效率問題等。這些衣聯聯盟內的成員都在一起參與解決。衣聯生態聯盟成員海瀾之家作為國內服裝行業最大的RFID標籤用量的用戶之一。海爾外部小微企業為海瀾之家設計部署的“RFID流水化讀取系統”是國內最大的RFID應用項目，入選了國家傳感網創新示範區十大應用案例。具體來說，RFID系統技術讓海瀾之家總倉收貨效率大幅度提成8成以上。
在服裝行業門店端，海爾洗衣機聯合衣聯生態成員歐洲高端洗衣液品牌為聯盟成員水星家紡打造“水星大管家”高端衣物專屬洗護門店服務，一方面滿足其用戶高端專屬洗護的需求，同時，也向其潛在用戶展現其高端產品的價值。
目前，衣聯生態希望可以把它延伸到C端的運用中，使得家中的所有衣物相關家電設備都能識別這個標籤。在用戶家庭裡建立起圍繞著洗、護、穿、存，滿足所有用戶衣物全生命週期管理需求。這一良性的衣朕網生態閉環，真正實現了B端(企業)的智能製造到C端(用戶)的智慧生活的打通。
衣聯生態這個平臺在整個服裝和衣物全生命週期的管理層面有三個非常重要的節點：廠、店、家。所以我們的聯盟成員即有服裝、家紡等品牌，也有工廠RFID方案提供商，智慧門店方案提供商、還有服裝定製平臺企業。完全能滿足這些節點各種需求，但是未來則希望通過數據共享的機制聯合衣聯生態聯盟成員一起把所有這些數據上傳到我們的衣聯雲平臺，讓這三個節點聯動起來，打破信息孤島。隨著未來隨著數據收集得越來越多，也將會有更多的服裝行業運用場景誕生，從而滿足人們對美好穿著生活體驗的嚮往。
第二部分：教授觀點
法國里昂商學院副院長王華
海爾發展戰略及創新之路
(法國里昂商學院副院長王華)
作為中國走向國際化的領導型企業，海爾有非常寶貴的管理商業實踐經驗。
王華教授從幾個維度分享了他看到的海爾的發展戰略和路徑，以期其中的經驗可以給更多企業以啟示。
戰略路徑一：業態變化路徑：產品 智慧產品 服務 生活方式
路徑：產品——智慧產品——服務——生活方式
第一， 場景化消費為企業創造價值。海爾的產品從主打冰箱、洗衣機空調，延展到提供廚房、洗衣護理房、及客廳等場景化系列產品。當然，通過深入洞察，不同場景下的產品的配置，也需要再思考。例如，年輕一代人無論是在家還是出差在賓館，更多的是用自己的手機看內容。那麼，家電企業需要思考的是，我們的電視機，是否已經進入了紅海式競爭，和夕陽產業，相應的，客廳的場景化產品到底是哪些。第二個消費者洞察，越是高端消費者，越是希望高端產品能夠提供某個場景下的整體解決方案。
第二， 國際品牌、高端產品技術對中國市場的反哺正在進行中。
海爾實現對三洋、GE、斐雪派克(Fisher & Paykel)家電等國際品牌的收購，使得這些品牌背後的技術開始反哺中國市場。用國際領先技術推動產品變革，提升競爭力，是不少中國企業全球化的共性需求。
當然，技術帶來了產品競爭力的同時，我們也要考慮技術,尤其是數字化技術背後的深層次問題，就是智慧產品的邊界。王華認為，這也是新一輪消費者行為的洞察問題。在數字化時代，消費者對個人隱私，萬物互聯背後的數據安全問題，變得越來越敏感。消費者到底需要怎樣層次的智慧產品?企業對數據產權，數據安全，甚至於社會倫理問題，是否有充分的預案與應對?
第四點，製造型企業，對通過商業模式創新，來延展到服務，還需要有更多的企業文化的轉變。第一維度的擴展，是產品和消耗品之間的鎖定度問題。鎖定度越高，創造的價值越高，最典型的例子就是咖啡機和咖啡膠囊、打印機與墨盒的鎖定關係，每個企業獨自為一個體系，並因此通過消耗品的銷售實現利潤最大化。第二維度的擴展，是產品，加消耗品和收費型售後服務的整體設計,例如中央空調的年度檢修與維護等。企業如果希望創造更高價值，就需要在產品設計服務設計之初建立起一道差別與其他公司的防護牆。
戰略路徑二：市場擴展
路徑：北方市場——全國——全球
中國經濟的二元化特徵，即一個更偏城市，另一個更偏低收入的涇渭分明的平行市場業態，依然存在。相應地，產品的結構也呈現二元化。最典型的例子就是都達到了數十萬級銷量的電動車，與低速電動汽車兩個市場的並存。即使某些公司沒有定位將中國的兩個大市場全覆蓋，中國因為幅員遼闊，消費者呈現出多元消費的行為，上海市場的消費者的高成熟度，廣東地區消費者的務實態度等，都會對產品及服務設計產生影響。
海爾的市場開拓，從北方的高佔有率，正在走向全國的高佔有率，要在各個品類上都有提升，還需要一段時間。在中國家電企業更廣泛地打價格戰的時候，品牌的高端化，是順應消費升級的重要戰略。海爾目前成功打造了卡薩帝這個品牌，在超過萬元的冰箱洗衣機領域，成功超越國際品牌，佔據中國的高端家電市場重要份額。
儘管海爾很早就佈局全球市場，海爾品牌在海外的知名度、美譽度，以及單品的均價，對標日韓產品，均還有不少的提升空間。和十多年前相比，海爾產品的產品力和技術含量，已經達到國際水平。這是為下一階段打造海爾在全球市場品牌力的重要基礎。 如何深入洞察海外消費者的行為，打造相關產品，並從經銷商體系，提升到海外品牌戰略體系構建，王華教授認為，這應該是下一個十年海爾戰略重點。
戰略路徑三：全球化品牌戰略
路徑：產品品牌——平臺品牌——生態品牌
重點思考：海爾品牌與收購國際品牌的關係
在目前海爾的品牌矩陣中，在中國市場至少可以看到卡薩帝、海爾和統帥三個品牌。據瞭解，統帥的品牌基因現在正在發生變化，公司希望將這個原先針對農村市場的品牌，重新打造成一個更偏年輕人的有設計感和現代感的品牌。王華教授認為，這個方案，是一把雙刃劍，如果這個品牌成功運作，未來的海爾品牌結餘卡薩帝和統帥之間，將會是一個怎麼樣的海爾?這背後其實是品牌間的清晰度的問題。
海爾收購的GE、斐雪派克(Fisher & Paykel)、三洋分別在北美、新西蘭、東南亞有比較高的市場滲透。如果考慮到這些品牌提供增量，潛在的路徑就是把海外的品牌引入中國。同樣，這一戰略思路，被不少中國的全球型企業運用，例如吉利與沃爾沃的，復星與歐洲地中海俱樂部的關係。如果實施這一戰略，考量的是海爾集團中國團隊對北美品牌GE、新西蘭小眾品牌斐雪派克，和對有點老化的三洋品牌在中國市場做正確再定位和重振的能力。
當把六大品牌，納入到一箇中國市場同時推進，品牌的格局和定位就會變得更為複雜。海爾要思考的是六個品牌在中國如何定位區隔、並實現協同。海爾集團，還有諸多重要命題需要解決，諸如：海爾品牌，相較於其他公司品牌的提升空間哪裡? 海爾及卡薩帝的品牌高端化之路在海外複製的可能性，是單品牌，還是雙品牌運作?國際品牌 GE. Fisher & Paykel在區域的優勢，拓展到全球市場的可能性等問題? 站在集團層面，在清晰品牌矩陣之後，如何打通品牌,建立平臺戰略和模塊戰略，以便一方面實現產品的個性化，另一方面，實現成本的進一步優化?
戰略路徑四：組織變革，至為關鍵
重點思考：走向生態企業進程中的挑戰
海爾最為偉大的一件事情，就是張首席敢於突破自己的過往成功路徑，實現很具前瞻性的組織變革與創新，並依然確保公司的穩健發展。
從過去的“執行力”文化，轉變到了今天的“創客”文化，這個組織變革是180度的巨大的思維方式的轉變。執行力文化屬於自上而下，領導者的智慧、戰略的正確性會變得非常重要。創客文化帶來了開放式創新，緊貼市場與客戶，自下而上，強調分散式決策。當領導不再對下面員工有哪怕是50%的KPI考核權的時候，這種震動對管理層是巨大的。
當海爾的企業邊界被打開之後，發生了可喜的變化,小微企業的共創，開始產生成功的例子，例如雷神遊戲電腦。對海爾的新挑戰是,如何打造一個允許未來的小微企業健康的成長和發展的頂層設計及生態體系。海爾需要釐清創客、小微與海爾平臺的關係，釐清小微企業未來產品，採用海爾單品牌,還是多品牌的問題，從而確保下一個成功。
作為一家偉大的公司，海爾始終在路上，始終敢於去顛覆自己，不讓過去的成功成為未來的絆腳石，這種危機感，這種不斷創新的文化基因，是中國很多企業非常重要基因與內涵。海爾如何成為下一個新的當量級的家電巨頭和家電生態的巨頭，我們也將拭目以待。
北京大學光華管理學院營銷系教授 彭泗清
新時代市場領先者的六大修煉
(北京大學光華管理學院營銷系教授 彭泗清)
在家電這樣一個競爭充分且激烈的市場中，到底靠什麼領先?結合喬·韋曼(Joe Weinman)和彼得·聖吉(Peter M. Senge)等管理學者的論述和海爾的管理經驗，我認為需要做到如下六項修煉。
第一項修煉：創始人心態
核心：不忘初心，保持原動力
這是一個企業領先市場的精神文化基礎。海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏曾就《創始人精神》一書提出過自己的想法。他認為，本書提出了一個重要命題：不管是初創企業還是求發展的企業皆需擁有創始人精神。但問題是這種精神往往會得而復失。因為從0到1後，創造性破壞的勇氣會不自覺地退化為求穩和自保。書中為此列出了破解之道：將創始人作風轉化為永恆的創始人精神。
貝恩公司在基於長達10年、涵蓋40多個國家的調查後得出結論：無關企業規模或者歷史的長短，可持續增長的秘訣涉及企業內部的一系列根本性的態度和行為，稱為“創始人精神”。
海爾踐行的“人單合一”使員工實現自我管理、成為創客，令“人人都是CEO”“人人都是企業家”，這正是創始人精神的生動展現。
第二項修煉：信息優勢
核心：數字化轉型
這是一個企業領先市場的技術運營基礎。企業利用信息技術來發展和支持戰略決策，從而優化並完善運營流程。運營和信息的無縫融合拉近了企業和顧客以及合作伙伴之間的距離，促成虛擬經濟和實體經濟相結合。 其前提是管理的規範化、流程化和精細化。在此基礎上實現數字化，進而實現網絡化、智能化。海爾積極推進物聯網新經濟，從“電器引領”到“網器引領”再到“智慧家庭解決方案的提供”，便是踐行了這項修煉。
第三項修煉：方案領袖
核心：數字化+網絡化+智能化+人性化的產品及服務系統
這是一個企業領先市場的產品價值基礎。企業的產品、服務到底提供什麼樣的價值，在這裡一定要突破原來的孤立產品思維，發現客戶更多的需求，提供全方位的解決方案。比如海爾的衣聯生態，關注到人們穿衣服不只是原來那個最基本的需求，還有從購買到保存到洗護到最佳搭配等全程需求，將智能製造與智慧生活連接起來，提供一種智能化的、人性化的解決方案，給客戶帶來很好的體驗。
第四項修煉：客戶親密聯盟
核心：基於數據和人工智能提升客戶匹配，實現全週期全方位的客戶關係管理
這是一個企業領先市場的客戶關係基礎。親密聯盟法則是建立在信息技術與顧客親密度的協同作用的基礎上的。顧客親密度法則要求企業與每一位顧客都建立緊密聯繫;而親密聯盟法則旨在利用信息技術蒐集客戶偏好和實際行為，從而實現更好的推薦和更高的顧客滿意度，達到人氣、用戶行為、多樣性、新鮮感、個性化及情緒化之間的平衡。
運用算法來鑑定、創造和傳遞顧客解決方案，從各個渠道和觸點接觸到每一位顧客，並且是基於與所有顧客的親密關係及推斷來進行管理。卡薩帝打造的客戶生態社群很好地體現了這項修煉。
第五項修煉：升級創新。
核心：用新的方法來創新—超越傳統創新
這是一個企業領先市場的持續發展基礎。無論是針對流程、產品和服務創新，還是針對顧客關係創新，互聯網技術都可以通過許多方式加速創新步伐，實現以商業、顧客和技術為導向的創新模式。海爾倡導的開放式創新和“人單合一”模式都詮釋了創新的新階段。
第六項修煉：學習型組織
核心：建設學習型組織的工作氛圍和企業文化
這是一個企業領先市場的內在組織基礎。學習型組織已經是一個老話題，卻是一個歷久彌新的課題。提出“學習型組織”理論的彼得.聖吉認為：企業持續發展的源泉是提高企業的整體競爭優勢，提高整體競爭能力。真正出色的企業是使全體員工全心投入並善於學習，持續學習的組織。通過釀造學習型組織的工作氛圍和企業文化，引領不斷學習，不斷進步，不斷調整的新觀念，從而使組織更具有長盛不衰的生命力。從長遠來看，組織唯一可持續的競爭優勢，就是比對手更好更快的學習能力。
2018-07-11
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