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導讀：
一老闆與主管商量：你現在月薪是5000元，年底十三薪一共65000元，現在我想每個月發你4000元，年底按標準發25000元（考核須達到95分）獎金，總數是73000元，幹不幹？這是一家企業老闆親口告訴我的“年薪”制。
以年度為單位評價員工表現與激勵留人看似很合理，可這都是事後諸葛，員工每天、每月的工作成果與及時激勵遠比年終評價更有意義。企業一方面要將激勵長效化，一方面還要關注激勵的短期化，這才能相輔相成、長短兼顧。
20世紀50年代末，赫茲伯格博士提出雙因素激勵理論：在所有的激勵機制當中，或者企業的機制當中大致可以區分為兩種機制——保健機制和激勵機制，也可以叫做因子。
保健因子就是說公司有，但員工得不到激勵，公司沒有，員工會抱怨，是必須要給到員工的，保健因子是沒有激勵價值的，公司給的越多未必有價值，只是滿足員工基本的需要，或者說匹配性的需要。激勵因子是說公司沒有，員工沒有動力，如果有員工就有動力。
舉個例子，比如說一個崗位的員工拿的是固定工資5000元，公司看他表現不錯加了1000塊錢。首先有一個短暫的激勵因子，因為在加完1000塊錢之後的兩三個月的時間當中，員工覺得這是公司對他的認可，也增加了收入，所以他會有一段時間非常的感恩，非常努力做好工作，但是三個月之後他的動力就會慢慢的削弱，因為固定加薪的模式其實是短期的激勵因子，長期來看就是保健因子。
你是否留意到：
在你企業實行相對固定的薪酬的一些崗位，假如以前是每月5000元，第二年增至每月7000元。雖然收入水平增加了，但員工的價值不僅沒能同比增長，還有可能下降。這是為什麼？採用固定薪模式只適合價值標準低的崗位。對於管理者，常常會發生“價值收入逆反規律”，即收入上升，價值可能還會下降。
員工收入增加，而價值未必同步增長，原因何在？其根源還是薪酬設計。固定薪酬模式之下，員工收入與價值創造常常脫節。
好的薪酬分配方式應該實現2大功能：
（1）共贏：就是員工工資越增長，企業利潤也在增長
（2）激勵：員工能清晰知道如何漲工資，並且有多維度的漲薪渠道。
激勵性薪酬設計，薪酬四性必須做到四個轉向：
將剛性轉向彈性；
將定薪級轉向定薪幅；
將薪酬與績效掛鉤，轉向薪酬與績效融合；
將以考核評估為導向，轉向以價值管理為導向。
基於以上，想讓讓員工拼命幹，為自己而幹？必須懂最具激勵的薪酬模式——全績效三大模式
一、精神激勵，獎勵積分，及時認可，即時激勵。
積分式是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工，讓員工不僅明確工作的方向，還會主動承擔更多的責任，不再為錢斤斤計較。舉個例子：當員工遲到了，不扣錢，扣分。做了好人好事，不獎錢，獎券。
很多時候，90後員工最在乎的不一定是錢，而是你對他的尊重與認可。
馬雲說過：我們給結果獎勵，給努力掌聲。所以，員工努力的過程，即時沒有結果，也應該有積分。
肯定員工付出一切，這是對90後的尊重，也是凝聚人心的機會。
積分的核心價值：
用分值量化員工的變現，清晰記錄與展現員工的貢獻
不直接獎錢，卻比錢更有意義，比傳統評分方式更客觀具體
員工普遍認同，不反感，容易落地
將欣賞、快樂、激勵、福利融為一體，創造屬於員工的快樂文化，讓員工關係更加融洽
二：KSF薪酬全績效模式，企業員工共贏的加薪方式。
KSF思維：
加薪思維：給員工一份加薪計劃，給企業一套改善業績的方案。
平行線思維：員工利益與企業效益高度粘合、實現目標一致利益趨同。
KSF薪酬全績效模式強調兩點：
直接面對員工的新酬，而且與大部分薪酬相關，因此從員工的角度來看，必須快速執行到位，提高自己的收入。
直接面對與經營成果，通過產值化與價值化，大力促進經營成果的改善，而且只有經營成果得到改善，員工才能獲得更多更高收入。
正是由於KSF薪酬全績效模式抓住這兩個要點，無論是企業主還是員工，都期待業績優化、收入提高，而且是快效實現。
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這家企業自2017年9月份開始落地推行KSF薪酬全績效模式，僅僅用了4個月的時間就顛覆了經營、扭轉了下滑，取得了良好增長：
1、9-12月員工加了工資，而工資費用率卻同比下降了2.49%（前1-8月工資費用率是增長14.91%）。
2、雖然9-12月成本費用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已經有了非常明顯的改善。
3、9-12月銷售額同比增長了20.02%，而1-8月只增長了2.67%。
4、最重要是利潤，9-12月同比增長13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。
5、假設在2017年整年落地KSF，相比而言企業可以多創造129萬元的利潤，而利潤率淨增長9.15%。
數據是最好的證明，結果才是王道！
三：PPV量化加薪——適用於二線崗位、操作層員工
PPV讓員工自發工作
1、不再為員工如何加工資而操心，而是將加工資改變為增加價值點和產值項目。
2、員工做不好，不再是扣工資，而是扣產值。根據結果核算產值工資。
3、員工調崗、增減工作項目，不再是工資只能加不能減、不關注結果效果，而是根據工作拼盤與定價設計，以結果來核算員工的勞動報酬。
案例：
這是我們之前為連鎖美容企業一名前臺文員設計了PPV（產值量化薪酬模式）：
1、前臺工作項：1500元（每天約3小時）
2、公司考勤工作項：200元（平均每天1小時，每月3日前出考勤表，無差錯無延遲）
3、網絡客服項：400元（每天2小時，明確工作要求與標準-好評率、點擊率）
4、公司積分運行項：300元（每天0.5小時，錄入分值、排名登記、快樂大會等）
5、網絡產品銷售：按提成機制執行
6、公司辦公水電費：與去年同期對比，節約部分的10%（上線不得超過300元/月）
接著，這位前臺文員開始每天都忙起來了，下班時間也在工作。每月收入由過去固定的2000元漲到平均5000多元。6個月後，她被公司調到網絡部擔任業務小主管，現在月薪已經過萬了。公司不僅保住了一名前臺文員，更將她培養成骨幹人才。
好的機制，就是在挖掘員工的才幹，釋放他的潛能，絕不浪費人才。世界上沒有無用之人，只是有人無用武之地。
對此，您有更好的建議和看法？ 歡迎評論、交流（請留下你的足跡）
運營人員｜盧老師
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