2017年至今，阿里在新零售領域上以收購或者大比例持股的方式率先跑馬圈地，一鼓作氣將三江購物、高鑫零售、銀泰百貨、華聯超市等大企業拿下。4月2日阿里以95億美元完成了對餓了嗎的全資收購。
在阿里全面佈局新零售時，騰訊果斷出手，與阿里正面交鋒。一開始騰訊就以迅雷不及掩耳之勢牽手永輝超市、家樂福、萬達商業、步步高、海瀾之家。4月17日，騰訊宣佈和京東聯手打造京騰計劃。騰訊的高調入局，意味著全力與阿里展開競爭，並加速新零售業的發展。
看完今天的內容你將明白三個問題：
1、阿里、騰訊在新零售領域是如何佈局的？
2、阿里VS騰訊中兩家的策略有何不同？
3、零售企業如何權衡兩家利與弊？
一、阿里VS騰訊新零售佈局分析
（阿里、騰訊新零售領域佈局）
阿里以升級、改造零售業為主導
2017年初，阿里以26億美元的價格收購了銀泰集團，率先完成新零售佈局的第一步，然後對蘇寧、易果、居然之家等零售企業大力投資。
從阿里的收購、投資情況來看，佈局線下實體零售，補充泛零售消費業務鏈中，阿里還不具備或者不直接持有，導致無法與阿里其他業務單元深度整合的必要資源，阿里都會盡全力以收購或投資的形式，全部拿下。這也反映了阿里在零售投資佈局方面的風格和特點。
阿里通過不斷的投資，是想通過資本達成全方位的緊密融合，共同升級、改造新零售，為阿里經濟體的其他物種賦能。例如阿里目前有自己的試驗田如盒馬、銀泰進行不同領域、不同業態的方法論改造的探索，在阿里的計劃中這些方法論的項目未來應該會主導各自領域入股企業的新零售改造。
因此可以預見未來阿里會是阿里系零售企業業務重構的主角，阿里對改造的方法、內容等有較大的話語權，而且這些阿里系內的零售商有可能會進一步進行數據、資源等共享並由阿里進行統籌管理，形成一個以阿里為中心的體系。
騰訊是基於自己現有的技術、流量資源等向零售企業進行賦能輸出，改造仍以零售商為主導。
二、阿里VS騰訊策略分析
（阿里電商生態圈佈局）
阿里中心化發展策略
從生態鏈佈局來看，阿里巴巴的策略是，自己成為生態圈的核心，通過做大平臺來支撐無數個小前端、通過多元的生態體系實現賦能，並形成中心化的統一化管理。在這個前端佈局上，阿里已經覆蓋了電商、金融、企業服務、流量分發、O2O、娛樂等各個互聯網場景。
從投資風格看，2015年8月，阿里283億元入股蘇寧電商，成為後者第二大股東；2016年11月，阿里購入三江購物32%的股份，同樣成為後者第二大股東；2017年1月，主導銀泰商業私有化，包括入股新華都、高鑫零售等收購案，無一不顯示出阿里主導遊戲規則的野心。
阿里這種中心化發展策略，一方面是檢驗和完善其零售規則，同時也是為了保證用戶體驗和服務品質在落地之後的完整性。
（阿里電商生態圈佈局）
騰訊去中心化發展策略
相比於阿里直達終端的中心化思維，騰訊更強調自己做生態圈的地基，選擇更有效率的企業進行合作，而非直接參與競爭，給予相關企業所需要的資源，以賦能連接所有場景。
在投資風格上，騰訊多以戰略投資的手法參與，每一次投資入股金額都不是很高。2017年12月，42.16億元購入永輝超市5%的股份；2018年2月，購入海瀾之家5.31%的股份。相比於阿里，騰訊偏愛“5%”。
從目前看來，阿里和騰訊與這些線下實體的合作，剛進行到資本入股階段，最終賦能與改造結果如何尚難定斷。不過，從執行和維繫層面來看，在發展初期，去中心化的手法，合作形式更為溫和，推進效率高，但合作程度很難體系化和深化。
三、零售企業如何權衡兩家利與弊
目前來看，阿里的中心化策略更適合自主意識弱的零售商。
阿里巴巴能借著天貓、淘寶豐富的線上數據、產品能力，一方面挖掘線下流量紅利，一方面為線上品牌尋找線下落地機會，獲取消費用戶更全面的數據畫像；並通過輸送商品、品牌、內容、倉配物流等成熟業務能力的方式，優化資源配置，直接改善產業組織結構。
騰訊的去中心化策略更適合自主意識強的零售商。
對於還未入局的零售企業而言，選擇與阿里、騰訊合作能改善經營狀況，緩解資金上的壓力，通過打通產品及數據接口，搭建多場景渠道，挖掘線上潛在流量金礦，從而提升自己產品 的競爭力，並找到新的機遇發展自身品牌。
但是，與阿里、騰訊合作後還會產生新的問題，例如，團隊人員存留問題、經營理念的更新和改造政策如何快速傳達給員工，讓員工思維做出轉變。如何去選擇，需要每個企業領導人慎重的思考。
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