五級層次圖
第一層：能力極強的個人 成為有能力的個人所需要的最基本的技能是開發技能和健康的工作倫理。
第二層：有貢獻的團隊成員 個人必須要能在團隊中有效工作，並對團隊目標的實現做出有用的貢獻。
第四層：有效的領導者 並非所有有能力的管雙者都是有效的領導者，領導者必須要有 明確的戰略意圖並能夠激勵追隨者取得高績效。
第五層：最高級別的管理者 他們具有堅定不移的決心領導企業走向卓越，總是很謙和，總將成功歸功於團隊而不是強調個人成就，第五層領導者也可稱為變革型領導者。
技能層次的概念很吸引人。人們只有具備一定程度的個人能力之後，才能對團隊做出很好 的貢獻。再者，這兩項低級技能對成為優秀的管理者或領導者似乎都很重要。此外，由於有能力的管理被定義為一種組織人和資源達成目標的能力，因此有效的領導者同樣須具備這些技能。
管理自由度與決策偏好也會影響戰略決策的有效性。由於戰略決策旨在幫助企業開發一種或多種競爭優勢，管理者如何行使自由度（行動的寬度）對企業的成功至關重要。”管理者在 進行戰略決策時，比如那些與戰略實施有關的決策，通常使用自由度進行管理。“高管人員必須以行動為導向，因此，他們制定的決策應該能夠激發企業採取行動。然而，在進行決策時， 他們會受到許多影響其所擁有的自由度程度的因素的制約。其中一些因素與外部環境有關，比如產業結構、企業所在產業的成長速度以及產品可以實現差異化的程度。例如，生產基本商品的企業的管理者在確定如何改變產品以使其更迎合市場需求時，受到相當大的制約。組織特徵，比如組織的規模、年齡、資源和文化，也可以影響自由度。例如，健康的組織文化可能對決策產生強烈的影響。最後，自由度受管理者的個體特徵（如對企業及其戰略結果的承諾、對不確 定性的容忍度、與不同人相處的技能以及抱負的大小）的影響。
管理自由度的影響因素
除管理自由度外，決策偏好也會對戰略決策產生巨大影響。戰略管理者在制定戰略決策時一般依賴幹一套有限的啟發式方法，即“拇指規則”。這些啟發式方法有助於管理者簡化本可能是極其複雜的不確定決策環境。然而，啟發式方法可能導致次優決策。”研究文獻中描述了許多潛在的決策偏好，其中對戰略決策影響最大的有五項：
1.依賴千先前的信念
高管人員將許多先入之見帶人決策過程，其中有些是高管人員過去的經驗，有些則是基於 他們觀察到或聽說的事情，而不管他們是否擁有實際的經驗以證明這些事情的有效性。對戰略 決策尤其重要的是關於因果關係的看法一一即顯著的決策變量之間如何匹配。例如，高管人員 可能認為，特定的戰略行動會帶來特定的企業結果。很顯然，經驗是一種有價值的執行資源；然而，先人之見有可能使決策者忽視那些可能導致不同結論的信息。“成見也屬千這類，即高 管人員基於性別、國籍、宗教或種族而對個人的能力或潛在行為持有先入之見。持有成見會導致高管人員忽視戰略定位的考慮對象的個人技能、背景和績效，因而有可能挑選出不能進行有效領導的個人。
2專注於有限日標
高管人員還容易專注於有限的企業目標而不是廣泛考慮其他值得的目標。例如，主要關注預算控制可能導致管理者專注千既定的關鍵績效目標。過分專注千財務目標，如股東回報或股票回報，可能會導致短視的決策，從而導致企業在採取行動時著眼於眼前的財務利益而損害長期績效。它還可能導致企業忽視和不重視與利益相關者（如顧客、供應商、企業所在社區或員工）的關係，而這種關係對企業的競爭力至關重要。
3.接觸有限的決策備選方案
為了簡化決策過程，高管人員一般會限制備選方案的數量以達到特定目標。相反，他們靠直覺來補充合理性。問題在於，為了加快決策過程，他們可能忽視可行的甚或成功潛力更大的備選方案。
4.對結果的概率不敏感
很多情況下，決策者並不瞭解、信任或使用結果的概率來指導決策過程，也就是說，他們受到眾多潛在決策結果的影響比受到這些結果的發生概率的影響更大。”他們還可能認為決策情形是獨特的，因而輕視那些原本有助於評估成功概率的信息。這種偏好顯見的危險在於，基於可能產生的潛在高回報，戰略領導者可能將企業帶入不可能成功的情形。
5.控制幻覺
隨著決策者進入特定的決策情形，他們可能認為他們能很好地控制決策結果，實際上並非如此。這種偏好的表現就是高管人員低估失敗概率，這與先前的偏好有關。然而，它還使決策者覺得在實施決策時他們可以憑藉個人的專業技能解決出現的問題，而該問題又與過度自 信或過度樂觀有關。因此，這種偏好可能從一開始就導致不當決策，並使決策的實施計劃不充分。
自大(hubris),可定義為過度驕傲，它使人覺得戰無不勝，可能放大所有這些潛在偏好的效應。CEO們一般都會頻頻曝光，可能榮獲過各種獎勵，獲得過其他類型的公眾認可。“研究發現，當CEO們開始相信熱情洋溢的媒體報告和感覺不可能犯錯時，他們更可能制定糟糕的戰略 決策。高管人員必須要有自信，但他們也必須防止自信膨脹到自大。這也許就是當今一些最 卓越的企業領導者表現得極其謙虛的原因。
意識到決策偏好可幫助戰略領導者至少部分地克服偏好。例如，領導者可以提供一種開放的決策環境，以激發新觀點和挑戰。再者，忽視先前概率所帶來的問題可以通過實物期權分析得到解決。此外，戰略領導者可以與觀點不一、背景不同的個人組成的高管團隊一道解決決策偏好引發的問題。
橘子領袖訓練營
企業家戰略思維
創業家素養工程
閱讀更多 捌零圈 的文章
