本文希望通過研究日本企業的經營特點，探討中國企業可持續發展之路，為中國式經營管理的探索和形成拋磚引玉。
外生成長型經營與內生持久型經營
對於後發趕超型的企業來說，需要的是既能快速增長，又可持續發展的新經營模式，可將之概括為：“經營戰略×做大企業×做好企業”（圖1）。其中，最重要的是要有完善的經營戰略體系，看準方向。方向錯了，企業跑得越快，越危險。同時，企業朝著既定方向前行，至少需要兩個輪子的支撐，一是“做大企業”，一是“做好企業”。本文將前者稱為“外生成長力”，簡曰“外功”，後者稱為“內生持久力”，簡曰“內功”。
日本企業有著使企業持續發展的基因，其特點是專一、精益，集體智慧能夠在企業內部得到常年的積累和沉澱，內生創新和改善的能力很強，屬於“內生持久型經營”。這種持久力是一種功夫，它得益於較為長期的經營戰略。
日本是長壽企業最多的國家（2011年止），壽命200年以上的企業有3937家，為世界之首，遠多於第二位德國的1850家。美國為157家。中國為75家。壽命在百年以上的日本企業有52000家，也為世界之最。
外功有爆發力，往往隨外界大環境的變化而劇烈波動。內功有耐力，往往當大環境惡劣時脫穎而出。外功依賴精英的智慧，內功依靠集體的智慧。外功，靠併購等大手筆的資本運作，長於非連續型創新，易模仿，易移植，給後發企業提供了一個很好的追趕方式。內功是內生型，長於連續型創新，不易被模仿，有助於核心競爭力(core competence) 的形成，也是後發企業的軟肋。
實現新經營模式的轉換，有三個步驟：
第一步：認識“做大企業”一輪獨大的危害，樹立“永續經營”觀；
第二步：建立正確的經營戰略體系；
第三步：苦練內功。
樹立“永續經營”觀
認識“做大企業”一輪獨大的危害，樹立“永續經營”觀是企業轉型應走的第一步。
過度依賴外生成長力，過分轉動“做大企業”的輪子，會給企業和經濟帶來了危害和隱患。
藉助資本的力量可以嫁接、移植資源，但不等於可持續駕馭它們，不等於能讓它們在自己的土地上生根開花。當正確的戰略體系和經營管理的綜合實力缺位時，就可能導致企業被資本牽著鼻子走，成為單純追逐利潤的經濟動物，養成“暴飲暴食”的惡習。這種惡習的表象就是，瘋狂地擴張規模，非理性地多元化，甚至盲目地國際化。“暴飲暴食式經營”，易使企業業績大起大落，鋌而走險。輕則使企業自身變得不可持續，重則令企業不擇手段，引發惡性價格戰，欺騙消費者、甚至拿生命當兒戲。假藥、地溝油、三聚氰胺、無序開發、環境汙染、電梯事故、塌陷事故等都是盲目追求快速做大的結果。
在“暴飲暴食”的資本運作中，當越發急功近利時，就會有越來越多的資本偏離知識、偏離技術、偏離實業，而流向短期回報率高的錢生錢的遊戲，時而炒房、炒股、炒概念，時而炒酒、炒茶，時而湧向地下錢莊、黃金白銀......用血汗積累起來的資本，不是用來使公司事業升級換代，用來夯實實業，而是依舊投資於短期回報率高的產業。一部分老一代的溫州商人，正處在這種尷尬之中。
企業到底為什麼要經營？杜拉克（德魯克）早就給了我們答案：“生存”。即“永續經營”(going concern)。那些百年企業也證明了這一點。聯想的創始人說得最多的一句話就是“不做先烈”。面對重大戰略抉擇時，能夠縝密地想清楚“不想做先烈的話，該怎麼辦”，以及只想“快速躋身500強，該怎麼辦”，兩者之間哪種決策更英明就顯而易見了。
如果回到這一原點來反思的話，擴張、上市、世界第一、500強，並不是“永續經營”所必需的。至於企業為什麼要長壽、要永續，日本松下電器（今日的PANASONIC）的創始人松下幸之助的名言可以概括一切，即“企業是國家和社會的公器”。
建立正確的經營戰略體系
建立正確的經營戰略體系是急需走的第二步。
正確的經營戰略體系，能夠引導我們的外成長這個輪子轉動得更理性、更智慧，使核心競爭力更清晰，這是企業長壽、永續經營的基礎。
經營戰略是什麼？是尋找一個好項目嗎？是引進幾部先進設備嗎？是買下世界級品牌嗎？不完全是。它們只是狹義上的經營戰略。
經營戰略是經營理念、願景（夢想、藍圖）、使命、生存領域 (domain)、經營方向（即上述所說的狹義上的經營戰略）的綜合作用。也就是說，為了能永續經營，各個企業必須知道自己的經營理念、願景、使命、生存領域以及3-5年的經營方向是什麼。這些概念，在各個層次，起著不同的作用（如圖2所示）。
第一層是願景、使命、理念，它們一般是創始人給企業注入的靈魂，是公司治理的依據，是企業文化的基礎，是企業的DNA，是不斷創新的土壤，是制定經營方向的前提和員工行為的準則。它一般不隨時代而變遷。而是需要一代一代傳承。為什麼有的公司會斷送在第二代、第三代或職業經理人的手中？大多數原因，是因為第一層本身就沒有確立，或沒有被傳承。如果同仁堂不傳承它的“炮製雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的理念，那麼，它馬上有可能變成追逐利益的機器，與製造假藥的那些公司為伍。這一層次的建設，絕不能是為了上市的包裝和擺設。
第二層是企業賴以生存的領域 (domain)，大變革時期也許有改變的需要，但大多數長壽企業都是堅持幾百年主營不變。 當然也有像豐田那樣有著“一代一業”理念的公司。生存領域要不要轉變，與經營理念密切相關。在好的企業，至少它要被深耕上幾十年甚至上百年。
第三層經營方向，即狹義的經營戰略。明確企業3-5年的行進方向。這一層，需要當代經營者對第一、二層的深刻理解，對當下企業內外環境的準確把握，需要前瞻力和與時俱進能力的完美結合。經營者必須緊隨市場變化推出新技術、新產品或新業務，保持資源與業務間的最佳組合。第三層經營方向的作用是，推陳出新，創造顧客，保持利潤的穩步上升，給企業注入生命力。所以，好的經營者，應該是“上工治未病”的“上工”。
對於成熟的先進企業來說，表面上，他們只是調整一下狹義的經營戰略，關停並轉一些業務，推出一些新的產品，就能使企業成功轉型，實際上，是因為他的企業第一層和第二層鋪墊很健全。這是無形資產，對當代經營者的戰略決策過程，起到非同小可之用。
有的經營理念由於時代的侷限，需要一兩代人完成。三井集團，一般以三井高利在江戶（今東京）開辦吳服店“三井越後屋”（後來的“三越百貨”）作為起點。至今已經有330年的歷史。三井高利的年代，正趕上經濟繁榮，江戶人口猛增的成長期，所以，他的經營特徵是“創新”“擴張”，用現代話說，就是通過“低價零賣”的商業模式，把高端的和服變成了老百姓買得起的商品，然後規模取勝。在當時成了同行業的“攪局者”。同時還開展銀兩匯兌等業務。到了三井高平時代，政府實施“奢侈禁止令和緊縮政策”（享保改革），對內，高平需要面對過分擴張產生的不盈利店鋪處理、剩餘人員安置等問題。這在當代也同樣是個棘手問題。於是，在被稱為三井家法的“宗竺遺書”中，雖保留了高利的遺言，但是，從加進的內容看，高平更強化了與“存續經營”或“永續經營”有關的理念和制度。比如，禁止做投機買賣，主業的服飾和匯兌以外，無論多麼有魅力的領域，禁止涉足等。於是三井在相當一段時間，在這兩個領域開始了精耕細作。這樣使得三井家乃至後來的三井集團有了“永續經營”的基因。
日本長壽企業80%有經營理念，壽命在200年以上的，有80%主營領域是連續的。還有調查表明，經營理念與利潤也成正比，經營利潤額（日元）為3000萬以下的企業，49%有明確的經營理念；3000萬-1億的為61%；1億-3億的為69%；3億以上的達78%。也就是說，利潤高的組群中，近8成的企業有明確的經營理念。長壽企業的經營理念很多是以家訓、家法的形式傳承下來的，其內容多為中國人熟悉的修身齊家類的。可貴的是，他們能沉下心來年實踐上幾百年。
啟動內功的輪子
轉換經營模式的第三步是練內功。
內功之一：“追求完美、注重細節”內生了持久創新力和改善力
如上所述，日本的長壽企業中80%堅持主營業務不變，比較專一，給持久的創新提供了環境。日本企業推出產品或服務時，追求的是讓顧客感到更滿意、更周到、更好用、更愉快、更方便、更美觀、更乾淨、更整潔、更放心⋯⋯這種“追求完美、注重細節”的習慣，內生了日本企業在某一領域的持久創新力和改善力，外顯了高水準的產品和服務。
內功之二：集合全體員工智慧的能力
80年代後期以來，西方開始流行“知識管理”(Knowledge Management) 一詞。“知識管理”，就是將個人的經驗、技術、知識轉變成“組織智慧”的過程和方法。
如前所述，美國、中國等以“外生成長型”經營為主的企業，更多依賴精英的力量，習慣於通過獵頭公司從外部高薪聘請人才，而精英所擁有的一切能力，也會隨著精英再次被挖走而從該企業消失，轉移到其他企業。這種企業內知識傳承的困擾，正是“知識管理”被提倡的原因。
而有著內生持久力的日本企業本身就蘊藏著“知識管理”的智慧。它表現為“提案制度”，這是一個“集合全體員工智慧於企業”的制度。
永續經營觀，可以使企業更加關注顧客，增加抗風險能力；健全經營戰略體系，是企業以及全體員工走正確方向的保證，也能使外生成長能力得到理性的發揮；內功能使企業在自己開闢的領域中，形成精耕細作的能力和核心競爭力。理念的確立傳承和內功，是一個漫長而持之以恆的過程， 這個功力不僅可以防止中國企業或品牌頻頻陷入窘境，它更可以使企業內生出“永續經營”的生存能力。這一經營模式可以幫助中國企業提高持續盈利的能力，並擁有以長期的信任積累為基礎的品牌形象。
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