大潤發新零售COO袁彬
大潤發，已經變成新的大潤發。
文 | 袁彬
零售老闆內參獨家專稿 未經許可不得轉載
2018年，商業創新邁進到全新的階段。商業創新同時伴隨而來的，也有風口大熱背後的認知沉澱與實踐積累，經歷2017年大熱與資本追捧後的零售領域亦是如此。
7月10日，《零售老闆內參》聯合36氪舉辦的2018商業新生態零售主題峰會在北京舉行。16位零售大咖和近1000名零售界的同仁和行業精英齊聚，圍繞“迴歸零售本質”，展開高峰對話以及主題演講，就“傳統零售行業轉型升級”與“探索零售未來新模式”兩大主題進行深度的探討。
在峰會上，大潤發新零售COO袁彬發表了精彩演講。他談到從新零售、智慧零售、無界零售等等創造了很多的概念，其實迴歸到本質就是兩個點，體驗和效率。
他還介紹到，和很多傳統零售商一樣，大潤發在轉型升級中也遇到的一些痛點，以前的一些業務仍然在做，但是要突破流量和用戶，難之又難。而跟阿里合作以後，有了數據、技術和流量，很多難題就迎刃而解了。
以下為大潤發新零售COO袁彬演講乾貨，《零售老闆內參》APP（微信ID：lslb168）根據速記整理編輯：
各位零售老闆、各位業界精英、各位朋友，大家下午好！
很榮幸受《零售老闆內參》的邀請，趕過來給大家介紹一下我們大潤發在這幾年當中，尤其是去年11月份阿里入股以後，我們做了哪些改變，跟大家一起分享一下。在這個過程之中，可能我們遇到很多的迷茫，也有一些心得體會，也許對大家有一些參考意義。
大家都知道，消費者的需求一直在變化，有一些需求是被我們做零售的人慣壞了。所以現在做零售幾十年以來，或者幾千年以來，就是我們如何去把消費者慣壞，然後在慣壞的過程當中，我們來架構起自己的競爭力。最近以來電商興起，送貨上門興起，消費者越來越懶、越來越宅，而且更加講究。又有送貨到家，而且要送得快、送得準時、還要東西好還要便宜。這些消費的需求，呼喚零售業或者商品服務商要跟上這樣的節奏和變化，配上這樣的改變升級的過程。
那麼如何滿足消費者日益變化的需求呢？就是要不斷轉變。大潤發原來在臺灣，1997年進入中國大陸，在二十年當中開了三百九十幾家店。我們自己內部有一句話叫永遠不變的就是天天在變，確實一直在轉變。但是尤其是從2013年之後，電商大舉興起，尤其是進入了一個高頻、剛需的快消品領域，電商也開始興起。這時候你的改變，必須要加快，必須要跟上這樣的形勢。
談到新零售，自從2016年馬老師提出來新零售這樣的一個概念，這個詞已經火了幾年了，而且我覺得這個詞現在雖然大家都在做，可能快要不火了，因為網絡詞最好有點新詞出來，峰會比較多。其實回過頭來，大家從新零售、智慧零售、無界零售等等創造了很多的概念，其實迴歸到本質就是兩個點，體驗和效率。你的體驗好不好，就是你的消費者喜不喜歡你。
消費者體驗什麼呢？尤其是現在的新零售升級，進入到了快消品這樣的領域，剛需、高頻、低價、非標等等這些特點，決定了這個體驗必須是新鮮而且要快，而且還要準時。
我們大家都知道前兩年生鮮電商，我們也做過，生鮮電商一個包裹過來幾天時間，冷鏈的成本甚至比你單品的價格還要高，這種是不可持續的。而且時間不確定，今天早上為了等一個包裹，八點鐘不敢出門，等到十二點不敢出門，等你想出門溜彎，快遞員說快遞要來了。這種體驗是不好的。商品供應鏈的確定性，以及履約時間的確定性包括商品的品質等等，其實組成了整個顧客的體驗。顧客體驗好顧客喜歡，顧客就一直會來。所以體驗好，顧客會很滿意。
但是不單單是體驗，還有一個效率。這個效率就來自於今天你用什麼樣的投入，產生什麼樣的效益，或者產生什麼讓顧客滿意。今天如果說按照我們到五星級酒店或者到一些豪華郵輪或者說一些貴族名校，學生只有一千個，老師有八百個，體驗很好，但都是錢。那你有沒有這樣的消費力，同時你提供這樣的服務有沒有這樣的收益？所以剛才提到的效率，在零售業來講就是坪效是不是高、人效是不是高。
就像盒馬鮮生CEO老菜（侯毅）講的，一家店每平方米的營業產出是5.6萬，是傳統零售行業的3.7倍，這就是坪效。現在是數字化管理、線上線下是不是能真正實現一體化，這已經不是O2O，這已經不是全渠道，這是線上線下的完全融合。體驗不好，消費者不理你；效率不高，股東不理你。體驗要好，效率要高。既有股東給你投錢，又有消費者給你捧場，你的事業才能繼續。
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大潤發這幾年的轉型之路
在2013年之前，我們認為電商跟我們沒關係，電商做服裝、電商做家電、電商做一些書本等等，都可以做。但是我們覺得，跟我們快消品沒關係。而且曾經我們也認為，如果沒有電商，我們大潤發天下無敵。但是到2013年開始我們發現不對了，像京東、淘寶、噹噹等等，他們把長尾的商品碾壓完成了，他們說必須要進入快消品，而且大舉資本投入。
所以這種情況之下，我們在2014年上線了飛牛網，我們認為在快消品領域，當時我們的競爭對手只有1號店。我們認為只要把1號店幹掉，我們就是快消品領域的老大。現在1號店已經沒了，我們也轉型了。
其實我們看看這幾年，我們之前一直在做飛牛網的業務，我們發現真正做遠程的B2C網站做快消品不合適，我們有一些友商還在做。試問，快消品B2C網站電商盈利嗎？肯定沒有。我想在很長一個階段之內，不可能盈利。那麼就像現在的盒馬，現在的大潤發優鮮等等，當然也有友商的一小時送貨到家的服務興起。
遠程的B2C快消品網站的業務，我認為這條路越來越窄。因為這種快消、非標、剛需、低單價，它的配送、它的包裝成本佔的比例是很高的，而且消費者這種商品的可替代性、渠道的可替代性，都決定了快消品適合做一小時送貨上門，做周邊三公里理想生活圈，這才是真正的生鮮以及快消品的王道，而且需要以生鮮來驅動。
我們2014年上線了飛牛，後來我們在2017年其實已經把它轉化成了“大潤發優鮮”，滿足大潤發周邊3公里商圈一小時送貨上門。我們在去年7月份開始上線，大潤發現在在全國有393家門店，覆蓋了3千萬的家庭，達到一個多億的人口數，我們都可以實現門店周邊一小時送貨上門。
同時，我們在去年1月，我們上線了“大潤發e路發”B2B這塊業務，也就是說大潤發現在有一千多億的快消品的採購量，我們能不能把這些量產生的採購優勢，能不能輻射給我們周邊的一些商家？所以我們在50公里之內搭建了共享供應鏈的商圈，3公里範圍之內，我們搭建一小時送貨上門的針對C端客戶的一個快消品送貨上門的理想生活圈。
6月12號我們公開了加入阿里之後的改造成果。去年11月20號阿里巴巴入股大潤發，我們就緊鑼密鼓地開展融合，我作為主要的參與者，參與了整個改變的過程。確確實實在這個過程當中，原來覺得我們很多迷茫的、很多很難解決的一些問題，因為阿里的加入，我們很多問題都變得迎刃而解了。
去年11月20號我們開始對接，雙方真正組建團隊是今年，今年3月份開始我們完成第一家店的數字化改造，到6月12號我們完成一百家。我們總部設有一個展示牌，昨天我看到已經達到175家門店，完成了全面的數字化改造。
這個數字化改造，剛才我講到了它不是O2O，它不是線上到線下或者線下到線上，它完全是一個商品打通、供應鏈打通、會員打通、數據打通以及線上、線下完全融合一體的改造，預估大概還有兩三個月，我們將近四百家門店，全部會完成數字化改造。
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轉型升級中的幾大痛點
傳統零售轉型升級當中遇到很多痛點，我們也同樣遇到過。我們公司總體來講，因為整個公司在線下我們還是比較強悍的，在這個過程當中不管是我們的生意、我們的商圈競爭力以及我們的盈利能力都還不錯，我們也不缺資金，我們前期在上面投入很多資金。但是在傳統零售轉型遇到的一些痛點，我相信如果在座的各位有傳統零售的大佬，同樣會面臨這些問題。
第一你沒有數據，或者是你有少量數據。我們大潤發有會員制的，有些同業沒有會員制。今天什麼時候客人來了、什麼時候客人走了、什麼東西好賣、什麼東西不好賣等等這些數據，其實都是碎片的，沒有整合，也沒有辦法整合。或者說你的數據支持，不足以產生整個分析的成果，你沒有數據。
第二你沒有技術，現在像阿里幾萬個工程師，蘇寧將近一萬個工程師。現在女孩子都要找工程師做男朋友，為什麼？因為工程師薪水高，也意味著僱傭工程師的公司成本高，所以這裡面都是有大量的成本要投入的。而且這樣投入的一些公司，它在天天進步，所以技術是無底洞。
做傳統零售大潤發，我們全國不到一百個工程師，就把大潤發以前的生意撐下來了。做飛牛網，我們一下子要招五百個工程師，這樣的投入是巨大的，這樣的技術、這樣的投入，是不是一般傳統零售行業，尤其是靠我們自己零售行業產業資本，靠我們一點一滴累積起來這樣的錢，不像人家燒投資人的錢不心疼，這是無法繞得開的痛點。
另外沒有流量，現在做一個網站，這個頭部效應，流量的黑洞填不滿，流量哪裡來都會遇到這樣的問題。我們會跟一些平臺合作，這些商品只能說線上訂單、線下發貨，真正能不能做到線上、線下一體化、數字化管理，還達不到這個效果。
另外就是坪效和人效，全國大賣場平均坪效一萬五，我們還有機會上升嗎？有可能，有少量的店比較好，面積不大，可以達到兩萬等等。但是每一家店，它的坪效再往上拉是難之又難，已經到了這樣的一個瓶頸。
人效也是一樣的，人效就是人已經到了這樣的疲憊的程度，或者說現在的薪資成本、人資成本佔到足夠高的比例，人效能不能同步提升，這些痛點都是我們繞不開的。
還有就是思維固化，包括老闆、包括員工、包括投資人等等，也包括你的消費者對你這個企業的認知，這些都決定了已經定位。所以這時候發現顛覆往往是來自於外部的。
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與阿里合作，找到一條快車道
我們跟阿里合作，有一些好的方法、流程，我們都可以借鑑過來。大潤發優鮮現在做得還不錯，但是要突破多少流量，要突破多少用戶，這是難之又難的。跟阿里合作以後，很多難題就被解決了。
阿里是我們的大股東，我們不是吹噓它，因為我是親歷者，確確實實是合作以後，深有感觸。早期我有一次提到過：有聽別人說，阿里像掏鳥蛋式的合作，如何到你們這邊來把你們這批管理層都趕走等等。其實這都是胡說八道，我們跟阿里之間合作非常默契。他們把他們原來走過的路、得到的經驗，毫無保留全部分享給我們，他們小範圍實踐，實踐好了以後，告訴我們好了，我們就往上跑。所以它有數據、有技術、有流量。
比如說數據支持，門店選址，這個地方能不能開店，應該開多少面積的店，大數據一拉，這個地方適合開，這個地方可能適合什麼商品，這裡有商品的選品，有什麼東西消費者比較喜歡，有什麼東西賣得不太好，這些東西原來可能在線下零售要沉澱很長時間，而且你得到的數據是不完整的。那麼這裡面都有數據支持。包括精準營銷、用戶畫像等等，包括用戶的一些需求分析，都是可以提前進行數據支持。
新零售探索，盒馬先行。大家都在學盒馬，很犀利。盒馬自己不斷在迭代，不斷在變革。所以這些不成功的先實驗，成功的馬上全部拿過來跟我們分享，包括像這次做的物流懸掛鏈等等。原來我們做外賣，我們也接外賣，超市一天一家訂單做到五百單、六百單，這家門店就會亂作一團。我們接觸盒馬技術以後，一天接五千單、一萬單，都是很輕鬆的事。
流量導入。手機淘寶有5.6億的用戶數，每天打開手機淘寶，第一屏橫幅點擊進來就可以選購，流量接進來，一小時完成送貨。所以在這一塊來講，我們不是要強制客戶下載APP，我們能很快完成顧客的轉化。自從淘寶接進來以後，我們的流量大增，訂單多的時候，有的門店配送還跟不上訂單的進度。流量不是萬能的，但是沒有流量是萬萬不能的。
大潤發的轉型升級我們重新定義大賣場，原來是到店，現在是店倉合一。它同時是一個顧客到店的消費場所，是一個體驗場所，同時它是B2B供應鏈共享的發貨倉，同時它是一小時到家的前置倉。我們的門店裡面將近兩千的生鮮商品，將近八千多的標品，我們可以實現最遲一小時送貨上門。
當然也包括比如說天貓下凡、淘鄉甜、天貓智能母嬰區、共享供應鏈、淘寶心選等等，效果非常好，整個配合大潤發門店在升級的過程當中，阿里的這些組合品牌，包括一些雲貨架、智能派樣機等等，全部會落戶到大潤發門店。
我們要構建三公里理想生活圈，新鮮商品10000+，一小時給您送到家。
另外是發貨倉，大潤發e路發，服務百萬零售店，共享千億供應鏈。我們有直接供應鏈輸出，也有加盟便利店“飛牛便利”。
未來我們大潤發的新概念已經在醞釀當中，可能很快會亮相，包括淘寶心選全部入駐，包括大家看到新聞，我們跟蘇寧易購戰略聯盟，整個大潤發的家電全部是由蘇寧直接來經營。原來傳統的大賣場已經變革了，它已經變成了一個比較多元的，已經容納各方優勢的這樣的一個場所，它已經變成了一個三項合一的場所。
所以這整個是大潤發的轉型升級之路，那麼我們還在不斷地探索，在不斷地醞釀。包括在阿里實驗室裡，包括接下來蘇寧一些新型的東西，包括我們自己研發的一些隨著消費者升級需求改變的一些東西，在我們大潤發的門店，都會逐漸呈現出來。所以大潤發已經變成新的大潤發了，已經不是原來的大潤發。
謝謝各位！
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