員工不滿意薪酬,績效激勵不夠大,怎麼辦?
員工關注的績效模式,才是老闆真正想要的模式!
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導讀:中國大部分中小民營企業存在這樣一種現象:老闆幹中層的活,中層幹員工的活,員工幹老闆的活!企業裡最大的業務員是老闆,最忙的人也是老闆,老闆每天過著“5+2”、“白+黑”的生活,而員工卻像無頭的蒼蠅不知該幹什麼,一直在等待指令,團隊沒有統一的奮鬥目標和方向。面對這些問題,企業大佬們都有不同的看法:
李嘉誠:
一個國家,皇帝忙,就代表將相無用;一個軍隊,將軍忙,就代表凝聚力不夠;一個公司,老闆忙,就代表可用之人不多。
喬布斯:
一名優秀的員工可以頂50名平庸的員工,並不是說一個人可以幹50個人的活,而是他可以影響到很多人,優秀的員工只要告訴他要做什麼事要什麼效果,他就會想辦法搞定。越是出色的人越善於在缺乏條件的狀態下把事情做到最好,越是平庸的人越是對做事的條件挑三揀四。
王石:
老闆忙得脫不開身,害怕離開三天公司就亂,本質是自己管理有問題。
比爾·蓋茨:
一個領袖如果整天很忙,就證明一件事,能力不足。
如此多的困惑,怎麼解決?
建議從企業管理機制方面突破,首先要建立好企業薪酬績效激勵機制,讓員工主動自發的工作!
而薪酬設計要先從思維上進行突破
公司要敢於給員工發高薪酬,因為這樣企業才有未來!
- 工資是死的,人的創造力就死了;工資是彈性的,人的潛能就被髮掘了。
- 高工資養人,低工資趕人,死工資害人,高激勵助人。
- 敢給員工發高薪酬的企業,成本其實是最低的;固定員工薪酬的企業,人力成本反而是最高的。
- 高激勵、高績效應該是融合的關係,做到利益共同、平衡共贏,薪酬增長才可健康持續。
KSF寬帶薪酬模式,從薪酬模式的轉變,實現員工工資越高,企業效益越好!
它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道,並在每一個渠道上找到平衡點,超出平衡點即做出獎勵,未達到就少發。
KSF分配的不是企業既有的利潤,而是一種超價值的分配,要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易,企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
舉個例子:
一個企業的生產經理,工資怎麼發?按照傳統的薪酬模式,可能就是固定5000元,他只要保證不出什麼問題就行了。至於費用率,成本,員工流失率,利潤率,和他沒關係,他也不會在意。
如果採用KSF薪酬模式,他會有6-8個加工資的渠道:
毛利潤每增加10000元,獎勵31元,每減少10000元,少發25元;
總產值每多3000元,獎勵5.3元,每少3000,少發4元;
報廢率,每降0.05%,獎勵2.5,每上升0.05%,少發2元;
及時交貨率,每上升0.05%,獎勵2元,每少0.05%,少發2元;
員工流失率,沒流失,獎勵50元,每流失1人,少發250
企業的效益越高,人效越高、成本越低、生產經理工資越高。反之,如果企業效益不好,員工薪酬也會受到影響。真正讓員工和企業坐在了同一條船上。
KSF設計的五大核心理念:
1)大彈性、寬幅:定量薪酬講求的是穩定,變量薪酬追求的是激勵。
2)高績效高薪酬:員工創造的越多,獲得的回報就應該越高。
3)利益趨同:KSF模式的追求結果是:員工收入越高,企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同,思維才能統一,目標才能真正一致。
4)激勵短期化:KSF倡導的就是先做好月度激勵,再擴展到年度及長期。
5)管理者轉向為經營者:KSF認為,管理者關心自己的收入卻在為別人幹,經營者關心績效和結果但為自己幹,企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者,貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
KSF設計的六個步驟:
1、崗位價值分析
分析這個崗位核心工作,直接為企業帶來效益的價值點
2、提取指標(中層管理人員指標6-8個)
比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標
3、指標與薪酬融合(設置好權重與激勵方式)
每一個指標,都配置對應的績效工資。需要注意,不高把所有的指標平均分配工資,要挑重點。
4、分析歷史數據
過去一年裡,營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等
5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點,要以歷史數據作為參考
6、測算、套算
依據歷史數據,選取好平衡點,講選取好的指標,各分配不同比例的工資額。
設計案例:某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
這種情況下,我們採用KSF模式,將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的,作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元,獎勵y元,每減少x元,少發y元;
2、輔料成本率每降u,獎勵v元,每升u,少發v元;
3、產品性能合格率,每上升m%,獎勵n,每下降m%,少發n元;
4、及時交貨率,每上升a%,獎勵b元,每少a%,少發b元;
5、員工流失率,沒流失,獎勵200元,每流失1人,少發100;
KSF全績效模式,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。
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