剖析：开设地方分支财富管理机构的痛与思
伴随金融市场竞争的日益加剧，开设地方分支财富管理机构，是各大金融机构扩大自己募集量，提升募集能力，进而布局自己全国财富管理版图的关键一步。而地方分支财富机构的开设，也从最开始的北上广深布局，一点点延伸到二三线城市中。这其中不仅仅有行业龙头的身影，更有很多中小型财富管理机构参与其中。
但伴随着分支机构的布局，有成功者的喜悦，亦有失败者的落寞。成功是诸多关键要素的集合，并结合一点点运气。而失败更具有行业的痛点与共性。
本文将从开设地方分支财富机构的痛点与困局分析，来探究地方分支财富机构该如何开设？
一、全国财富管理市场开拓现状
"一线红海好拥挤，二线市场难使力，三线市场靠运气"，是笔者对全国财富管理市场开拓的小小总结。
"一线红海好拥挤"，我相信在一线城市的金融同行应该深有体会，越是一线城市，客户群体的风险教育程度越高，于此同时，客户的成熟度、产品识别能力也越强。
很多投资者甚至可以自己来看理财产品，整体投资人群的专业性不断拉升。那么对于一线城市的投资客户来说，其对于品牌的信任度更大，一些知名性的财富管理品牌机构，更会受到其认可。相比于二三线城市投资客户，其更在意的不是投资收益，而是整体投资的安全性与稳定性。
因此，在一线城市，财富管理市场在向头部聚集，一些知名金融机构，汇集了整个市场80%以上的份额，而中小机构，尤其是小型财富管理机构夹缝求生，整体业务规模增长陷入瓶颈。
"二线市场难使力"，说的是在二线城市布局时，由于对当地财富市场了解较少，各家机构之间无法发挥出自己在本部区域内的优势。甚至很多大的财富管理机构，出现了水土不服的问题，整体业绩低于当地并不知名的小机构。而通常要进入二线城市，各家机构分为两种操作模式：1.总部派驻高管，由该高管在当地开展工作，组建当地财富募集团队。2.挖当地财富管理机构高管，由熟悉当地市场的人，管理当地的财富管理分支机构。这两种模式有利有弊，笔者在后文将对比论述。
因此，在二线城市，各大财富管理机构都或多或少遇到了水土不服的问题，而围绕当地团队如何组建，如何保证总部的掌控力则又是一个让各家机构困扰的问题。
"三线市场靠运气"，是指在布局三线城市时，这个城市所能承载的财富管理体量，以及未来可预期的募集管理规模，处于一个不可控的波动状态。
三线城市有钱吗？如果你从整体来看，他肯定不能称做有钱（个别特例除外）。但其同样拥有着可观的高净值人群，但这部分人群开拓，或者说建立信任感难度更大。同时如果更精准发现三线城市的高净值人群，其相比于一二线城市难度更大。
所以，三线城市的开拓，更像是砸金蛋的过程。你无法知道这一颗金蛋里面是空的，还是中奖彩花。
因此，不管是一线城市，还是二三线城市，都有自己的优势与劣势，对于财富机构来说，要做到因地制宜开展业务，将自身的优势发挥到最大化。
二、分支机构开设的六大核心问题解答
1.当地负责人如何选拔招募
一家分支财富管理机构能否成功开设，并打开当地市场，与当地负责人能力息息相关。俗话说"兵熊熊一个，将熊熊一窝"，一个核心负责人，不仅仅有助于后续团队的组建，也可以降低时间成本，快速推进业务，降低总部压力。
那么，对于当地负责人该如何选拔招募呢？
在实践中有如下几种做法：（1）当地熟人朋友介绍（2）网络公开招募信息（3）猎头招募（4）挖当地其他金融机构负责人。这几种做法，都有自身的优势与劣势。
从第一种说起，通过当地熟人或朋友介绍，往往会增加彼此之间的信任感，相当于中间加了一道关系维系。但熟人朋友介绍，也带入自己的主观印象，导致用人判断不客观的问题。同时这种方式，也会降低对推荐人选的相关审查，虽然中间增加了信任感，但并不代表推荐的人员一定契合岗位要求。
其次，是第二种网络公开招聘。比如通过智联招聘、BOSS直聘、猎聘网等等，但这样网站中主要是针对中层管理人员，高层管理人员相关资源信息并不一定获取到。尤其是二三线城市当地高层资源信息，则更难在网络途径上进行获取。
再后，是第三种猎头招聘。这种方式的确会更加精准，但对猎头公司的选择十分重要。同时这种方式成本相对较高，对于前期布局来说，会增加财务上的压力。
最后，是挖当地其他金融机构负责人。这种方式的前提在于，对当地其他财富管理机构有一定的了解，同时有相关渠道能够接触到这些人员。这种方式对于二三线开拓来说，是最佳的方式，但同时需要付出大量时间与经历，对当地的情况进行摸排，对当地各大机构情况进行了解，因此这种方式，时间上、人力上付出的成本较多。
因此，实践中，要多种方式结合进行，对于负责人这种核心岗位，一定要仔细遴选。尽量保证人选在五到十人左右，以保证充分的对比。同时可以选择建设当地高管数据库的方式，虽然部分面试人员并不适合负责人岗位要求，但在其他岗位中可以予以考虑。这样可以最大限度利用人力资源的优势。
2.与当地核心团队选择怎样的合作模式
在第一点中，我们谈到了招募。但在招募后需要面临就是与核心团队的合作模式选择。对于全国知名的品牌财富管理机构，往往通过品牌效应加高薪，以及未来总部品牌支持的方式，来与当地核心团队进行合作。而对于中小机构来说，其在二三线城市，客户对其了解不多，因此很难做到品牌输出。
同时在实践中，其给分支机构所能提供的支持并不多，那么对于这样的机构，该通过怎样的方式，拉拢当地核心团队呢？
这里典型的做法，是股权分享。
这其中又分为前期股份分享和设置期权。这两者，都具有各自的特点。对于前期股份分享，比如在当地成立分支财富管理机构时，将部分股份分给前期核心团队，让团队成员有归属感。但这种方式，存在一定风险与问题。一旦分支机构成立后核心团队人员需要更换，或者当地公司经验困难，需要解散。这时，这些前期付出股份该如何处置，将会引发一系列问题。同时，后续新的核心成员进入，如何稀释股份，以及未来员工持股计划如何制定，都会产生影响。因此通过前期股份分享的方式，要在前期股权协议中予以明确约定。比如发生什么情况时，前期核心团队持有股份可以进行转让或稀释。再比如，在公司解散时，各自持有股份以怎样的标准或方式进行结算等等。一定在前期，要对未来可能发生的情况进行预设，不可盲目客观。
而对于设置期权的方式。相当于其当地核心团队进行一定时期的考核，有助于在更深入的了解后做出相应决策。但从核心团队角度，不能立刻获得股权，对于其积极性有一定影响。同时，行业中设置期权用于激励，是普遍性做法，能够吸引到当地核心团队，就见仁见智了。
3.团队组建中如何进行把控
在遴选出合适的当地公司负责人后，下一步就是团队的组建问题。这里也是开设地方分支财富管理机构的痛点之一，团队组建如何保证对母公司或者总公司的忠诚度，如何保障团队组建符合前期规划要求。
那么在这里，也涉及到一部分权限问题。即总部给当地负责人的权限有多少，对于一家公司来说，最核心的两大权利是——人事权与财务权。那么这两大权利之一的人事权如何避免被滥用呢？
这里笔者认为，要对人事权涵盖范围进行细分。在一些非核心岗位，可以给予当地团队负责人自主选拔权限，但对于核心岗位，则必须掌握在自己手中。这里的核心岗位通常有：当地人力负责人、财务负责人。也就是说，核心的人事和财务仍需总部掌握，直接向总部汇报。而对于其他岗位，可由当地负责人自主决定。比如业务管理岗位，中层管理岗位，行政岗位等等。
而在团队组建中，还要注意一个问题就是人员成本问题。即当地负责人以及下属团队成员，该开具怎样的薪酬。
对于二三线城市开拓来说，如果直接按照总部标准（设定为一线城市标准），对于前期投入规模过大。那么如果按照当地水平，作为新入驻的管理机构，又很难招募到人员。当前，这里对于全国性财富管理品牌机构，不存在这样的担忧。但对于小品牌则需要考虑这一问题，因此，实践中二三线开拓中，招募到的人员薪酬，一般比当地同行业机构高15%—20%为宜。这样既在价格上有一定的优势，又能尽可能降低总部的支出。
4.保护期设置与业绩考核标准制定。
对于新组建的当地团队，薪酬是其担心的一方面，而另一方面则是业绩考核。这其中还涉及到保护期的设置问题。作为新开拓的城市，对于非当地品牌认知度较低，同时还要面临当地老牌财富管理机构的竞争。这时往往需要一到两年的时间，才能打响在当地的影响力，抢占一定当地份额。而对于当地管理团队来说，也需要一定时间，适应新公司的管理模式，业务方向等等，这便是地方分支财富管理机构都要经历的磨合期。
为了保证新组建团队平稳过渡，财富管理机构往往会设置一定保护期。在保护期限内，不对当地管理团队进行考核。
但这里存在两个问题，一是保护期的期限长短问题。二是如何保证在保护期内当地管理团队尽职尽责。针对保护期长短问题，一般要依据当地市场情况，根据当地市场开拓的难易程度、前期筹备工作繁杂程度进行设置。在实践中，一般在6个月左右，最长的一般在一年左右。而对于第二个问题，在保护期内虽然不做业绩上的考核，但可以设置其他考核要求。比如在保护期内，当地管理团队，要完成团队基本组建。比如在考核期内，当地管理团队要完成基本业务规划，开展一定宣传工作等等。也就是说，在保护期内，可以设置其他非业绩方面考核要求，以保证当地团队在考核期内完成前期筹备工作。
在业绩考核标准方面，如果按照总部所在地标准，二三线城市在前期难以完成。因此在业绩考核方面，要结合当地财富管理市场的实际情况，按照当地行业平均水平制定。同时考虑到团队刚组建的原因，可以在前两年中考核标准相应降低，以解除当地团队的顾虑。或者不以当地平均水平作为标准，而直接以当地分支机构盈亏作为标准，不设定最低限度，而是以当地公司实现盈亏平衡作为考核标准。这种方式，对于前期团队考核，也是可以尝试的。
5.对分支机构定位与未来规划
对于分支机构的定位，一方面要结合总部的自身业务需求，比如总部需要扩展自己资金端的能力，那么分支机构可能被定位为当地资金募集。再比如总部需要扩展自己财富管理能力，那么分支机构可能为定位于立足当地资金项目资源，进行财富综合管理等等。另一方面，要结合当地核心团队的情况。比如当地核心团队对资金募集端经验丰富，但对项目端不感兴趣，希望总部负责项目设计。再比如当地团队具有一定项目管理经验，不想仅仅做资金的募集。那么依据当前核心团队的实际请况，进行相应的定位。
对于未来规划，也要上文我提到定位中的两点。首先分支机构的规划，要与总部未来的发展规划一致。否则将会变成"食之无味弃之可惜"的鸡肋。其次，在规划中要听取当地核心团队的意见，结合核心团队的管理能力，未来职业规划，进行相应的沟通与协调。以保证团队成员与公司的长期发展一致。
6.总部前期投入预算与长期资金安排
开设分支机构，将会是一个不断投入的过程。那么对于财富管理机构来讲，要做好前期投入预算。一线城市与二三线城市投入是完全不一样的，有的甚至成本要翻个几倍。而任何投入，不代表一定有收益。因此要设定一个试错成本，将前期投入设定一个上限，当达到这一上限，仍未取得成果时，则要快速止损。
而在前期投入中，尽量避免盲目砸钱。应根据制定的预算清单，进行投资，在名单中某一类别超过原定标准时，要交由总部财务部门审核，在审核通过后，再进行发放。并且要监督每笔款项的去向，保证专款专用，防范款项被挪用的风险。
在长期资金安排上，可将分支机构开设，作为长期发展规划。在每年盈余中，划拨相应款项到指定账户，作为未来市场开拓资金，这样有助于在分支机构开设时，不会给总部资金造成压力，同时为外围布局提供稳定的资金保障。
三、当前分支机构开设面临的阻力
很坦诚的讲，在目前的市场情况下，开设分支财富机构将面临较大困难，需要财富管理机构更为审慎的做出决策。
其将要面临的阻力如下：
1.注册阻力。在当前金融监管背景下，各地对新设财富管理机构持严谨的态势，尤其是带金融或资产管理名头的公司，暂不予以注册。因此很多分支机构只能以商务咨询或技术咨询的名称进行注册，那么在后续开展业务时，有超越经营范围，非法经营的嫌疑。
2.市场环境阻力。当前市场中处于"钱荒"状态，因此在开拓外围市场，挖掘新的投资客户时，会受到市场状况的影响。大背景下，对于投资市场的培育，需要花费更多的精力，作为财富管理机构，要有这样的心理准备。
3.人员流动阻力。如上文所述的核心团队招募问题，在目前市场中，优质的管理人员被各大机构所瓜分，想要挖团队出来存在一定阻力。同时各家机构间管理风格并不相同，还要注意匹配度与后续融合问题。
4.盈利缓慢阻力。开设外围分支机构，在短期内并不能产生效益。对于一些二三线城市来说，可能在两到三年时间，才能在市场中初步站稳脚跟。相当于，财富管理机构可能在一到两年内均处于亏损状态，这对于总部来说，要做好风险预防，在盈亏方面，达到一定平衡。
5.其他。其他方面包括核心团队快速流失，一些高管不尽职，对当前市场不了解导致的一系列问题，这些都要在前期予以考虑。同时要做好落点城市的综合尽职调查，审慎进行投资行为。
四、未来路在何方
全国性的布局，是众多财富管理机构的目标与方向。但大规模的开设，也伴随着大规模的投资，以及大量潜在风险的存在。在当前的市场环节下，全国布局又将面临着较大的监管压力，对于未来盈利预期产生影响。
那么，开设地方分支财富管理机构，未来路在何方呢？
笔者认为，这条路，这个方向是没有问题的。但关键在于实际的操作，各地的布局要重视质量，而不能盲目追求数量。同时不可以盲目追求开拓速度，要在前期中，将当地实际情况摸清。同时制定稳定且可行的发展方案，按照具体方案，一步一步落实。
在开设过程中，首先要强化总部的掌控力，按照规定的计划落实好。在团队组建与核心成员招募上，要做好背景调查，防范未来发生的风险。其次，在运作中，实时更新当地团队进展，结合自身优势，进行结合，形成自己在当地的竞争优势。最后，要始终做好最坏的打算，设定自己的试错成本，不能无条件，无成本的投入。懂得取舍，在项目情况巨大变化，未来盈利预期偏低时，及时退出，降低自己的损失。
未来的路，就在脚下，方向就在前方。但要走好每一步，客观、冷静、理性的看待问题，这样才能收获最好的结果。
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