很多傳統公司都希望轉型為敏捷型、人才第一型的公司。但是當一些CEO站在他們的位置去觀察他們的員工時，他們發現了一個問題：很大一部分他們的團隊沒有必要的技能或改變並勇於面對新挑戰的能力。
發展“人才併購戰略”是克服以上現象的方法之一。沃爾沃在過去十年的轉機中為我們提供了一個非常好的案例。這些年，沃爾沃的品牌處在一個艱難的境地。沃爾沃汽車不屬於像奔馳、寶馬、奧迪一類的奢侈品品牌，同時也缺乏相關能力與擁有大型市場的領導品牌例如豐田和通用汽車比拼。在新所有者（沃爾沃在2010年被福特汽車賣給了吉利）的管理下，這家瑞典汽車準備通過成為一家高端玩家來改變其生產線。CEO Stefan Jacoby和CHRO BjörnSällström嚴格審查了沃爾沃現有的員工隊伍。結果很顯然：有進入高端品牌層面，沃爾沃需要不同技能的各種人才。“技術層面上，現今的汽車與十年前的改變非常巨大”，我們在我們書《人才制勝》（Talent Win）中曾經採訪過的Sällström說到，“曾經，你需要有機械工程師，而現在則對軟件工程師有著更大的需求，因為汽車就相當於是一臺大型電腦。”Sallstrom還有第二個在外部尋求人才的原因：他和Jacoby認為只有注入新鮮人才才能將沃爾沃的文化轉變為創業型文化。
沃爾沃採用了三個緊要手段來確認他們引進人才的轉變方式是否有用。
首先是將Sällström置於倡議的核心位置，CHRO需要處在從外部獲得人才的中心地位。
對於純粹的人才收購來說這是事實，例如在硅谷如此受歡迎的收購者。但對於更傳統的併購行業來說也是如此，在這些併購領域，首席人力資源官往往是旁觀者，而不是核心策略的駕駛者。今天的人才驅動型公司知道人才是推動價值增加的原因。這就是為什麼他們將財務和人力資本部署在一起，將兩者聯繫起來以獲得最大的影響。在這些公司中，CHRO在任何形式的收購中都扮演著重要的角色。雖然沃爾沃並未通過收購公司來尋找外部人才，但CEO Jacoby及其繼任者HåkanSamuelsson依靠Sällström來尋找公司以前從未開發過的產品所需的東西。
這使我們邁出了第二步：擴大公司的周邊視野。
為了獲得所需的技能和變革力量，沃爾沃望向了汽車之外行業。Sällström繪製了外部行業圖，尋找具有相關技能的人。他很有創造力，有時還會採取一些與尋常不同的行動。他聘請了谷歌的銷售人員和營銷人員，他們將沃爾沃在這些領域的技術和社交媒體應用進行了改造。聘請的習慣於用思考數字形式吸引消費者的諾基亞工程師，重新設計了無線電和導航系統。他和Samuelsson開始瞄準時裝行業，聘請手工匠人，並通過僱傭那些曾設想並在大公司進行重大的戰略轉變的高管來撼動管理層。2011年至2015年期間，沃爾沃增加了3,000名工程和開發新人。、
第三，公司開發了一個強大的體系來整合新人才。
他們認為溝通是至關重要的：Jacoby首先描述了沃爾沃300名關鍵員工的戰略轉變，而Samuelsson在他的前任領導下與員工定期進行實時聊天。培訓也是必不可少的：Jacoby和Sällström實施了一系列舉措，旨在將員工的思維模式轉變的更具創業精神，並且每300名關鍵領導人都擁有一位私人教練。通過公司網絡實施變革也有所幫助。雅各比創建了一個主要由年輕員工組成的三十人“催化小組”，並向組織中的其他人展示工作可以以不同方式完成。例如，他的成員問道為什麼汽車每改變一次設計都需要十幾個人簽名，並且，他還設法將這個數字減半。 “轉型中的小事情會發出一種信號。”Sällström說道。兩年後，沃爾沃開始思考如何更具創業性，同時催化小組隨之解散，這也進一步證明該公司開始取消不必要的開銷。
現在說沃爾沃品牌肯定會恢復過來還為時過早。
Sällström說：“即使有了這些外在的人才，想要改變組織的思維方式也是一段漫長的旅程，這仍然是一項需要持續進行的工作。”但沃爾沃的金融信息無疑正標誌著他們走在正確的方向。 2017年沃爾沃淨收入創歷史新高，利潤連續三年上漲。 去年該公司銷售了57.1萬輛汽車，比2010年的37.3萬輛增加了許多。沃爾沃已經在引入自動駕駛汽車的競賽中取得了一席之地，它的汽車好評如潮。據Edmunds稱，是XC90 SUV這款車讓沃爾沃迴歸到遊戲競賽中去。
沃爾沃的行為提供了一個教科書式的案例，告訴人們如何從公司外尋找新的人才來完成轉型舉措。
CEO必須要為人才併購準備一個好的策略，那就是，他們如何積極的瞄準外部人才庫從而領先新策略所帶來的機會。這意味著需要擴大人才視野，尤其是當最大的威脅和機會在傳統行業領域外來臨時。同時這也意味著需要小心執行轉型過程，從而避免外部人才的“排異反應”。通過外界進行企業轉型有時是必要的，但是往往也是複雜的。沃爾沃在此為我們提供了一份行為導圖。
閱讀更多 HRSalon 的文章
