作者/曾老師
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合夥人制度是近年來企業界非常火的一個概念，但要落地到企業實踐中，卻不是很容易。
前人牛人都在吃螃蟹
萬科、阿里、華為、小米... ...他們都在吃合夥人這隻螃蟹，雖然吃的過程中難免費勁，但是合夥人制度為他們帶來了徹底的改變。
首先，合夥人制度解決了一個難題就是：付錢給對的人，而不是付錢給人；
其實，留下了那些原本將要離開的核心人才；
另外，鼓勵了內部創業和創新，讓更多的人能夠能夠參與到內部創新中去；
最後，為企業找到關鍵職位可以繼任的合適人選。
這些改變都是合夥人帶給他們的。
今天就來和大家說一個服裝零售行業的合夥人案例。
拉夏貝爾的店鋪合夥人制度
2015年1月15日，上海拉夏貝爾服飾股份有限公司 ，中國內地最大的時尚服飾公司之一，宣佈全面啟動其店鋪合夥人制度 (Partnership Incentive Programme)，旨在提高員工工作積極性，進而提高銷售業績。
拉夏貝爾專賣店
拉夏貝爾的店鋪合夥人制度，讓每位店員成為“店鋪合夥人”，根據店鋪業績參與分享企業利潤。員工薪金的計算方法由原來的“固定工資+佣金”形式調整為“直接與銷售業績掛鉤”，公司根據店鋪往年銷售情況設定店鋪整體薪酬回報佔店鋪銷售額的比重，店長和店員共同分享店鋪所得的薪津薪津總額。另外，為鼓勵各店鋪超額完成公司定下的銷售目標，公司給予店鋪更大自由度，由店長根據實際人手需要決定店員人數和輪流值班制度，讓每一個店鋪成為自主經營管理中心，實現績效最大化。
拉夏貝爾為何採用合夥人？
在服裝產業，一般的店鋪導購員關注的只是自己的銷售額，對於服裝是否打折，打幾折售出並不關心。很多時候，導購員反而期待打折，因為折扣越大越好賣，最終完成銷售額拿提成就行。但對服裝企業來說，折扣越大意味著企業的成本佔比就越高，盈利空間就越小。所以，合夥人制度有助於幫助店長和店員從‘銷售額’指標轉向考慮‘成本’‘利潤’指標。
反映在考核體系上，店長和店員共同分享店鋪所得的薪金總額，這是一種正向的激勵機制。
合夥人制度最大的優勢就是強化店長和店員作為合夥人的歸屬感，進而促使他們從企業長遠發展的角度來考慮問題。
案例：
以前的店長對一個店鋪的經營意識，包括營銷、用工等通常關心不夠，新制度導入後變化很大。同時，在一個可行的範圍內給店鋪合夥人更大的自由空間，提升店鋪的管理能力和經營活力，讓每一個店鋪成為自主經營管理中心，實現績效最大化。主動營銷、多角度的成本控制也成為制度的期待之一，比如可以重複使用的海報，有效的打折信息等應該會被很好地保存下來，而不會因一次性使用而丟棄。
在線下零售低迷的背景下，拉夏貝爾依靠多品牌的運作模式，與店鋪員工實行合夥人制度，堅持適合自己的直營模式，打破線上與線下的邊界，打造屬於自己的“快時尚”。
最早的合夥人誕生於10世紀前後的意大利、英國等國。當時海上貿易很賺錢，有人說，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢，另有人說，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。於是，兩者展開了合作，利潤各半。自然而然地，這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。
現在基本上可以認為市面流行有三種合夥人模式：
- 1、合夥人就是名義股東（即股份），也有的將實際股東稱為合夥人，這只是名稱上的轉變。
- 2、由於公司治理結構的需要，註冊有限合夥企業作為持股平臺，在合夥企業中有兩種角色，一個普通合夥人（GP，公司創辦人或控制人）、一種是有限合夥人（LP，投資人）。這裡的LP都是投資人，沒有決策權和代表權，分享的投資收益（即收益權）。
- 3、以打造團隊經營者為核心的增值合夥人（OP），OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。
3種類型的合夥人模式
三種合夥人中，OP合夥人最適合作為員工的年度激勵機制，為什麼這麼說呢？請看下文！
OP合夥人魅力何在：
- 不需要公開真實、完整的利潤報表。符合小微企業當下的財務管理狀況。
- 無論企業當前是大賺、小賺、保本或虧損，都可以吸引管理層參與。
- 合夥人模式設計靈活、操作簡單，便於快速落地執行。
- 合夥人不佔用公司股權，有更靈便的退出機制，不會產生公司股權、產權糾紛。
- 對合夥人可以提出更多在職、離職的商業保密、風險保全等要求。
- 可以不斷擴大合夥人隊伍，讓更多核心人才逐步加入合夥人團隊。
- 與外部合夥人模式協同運用，打造無邊界團隊。
OP合夥人的九大價值點：
1、員工出錢了，心也留在企業。
2、員工出力了，把價值貢獻給了企業。
3、員工關注盈利了，把成本、費用管控到位了。
4、員工齊心了，個人收入與團隊利益緊密關聯。
5、員工看遠了，不再計較當下得失。
6、員工格局高了，站在企業發展高度做好經營、服務。
7、員工收入多了，員工為自己創造更多的回報。
8、企業盈利增強了，因為員工成為經營者，激勵來自增量，無成本壓力。
9、老闆輕鬆多了，核心人才不流失，成本費用受控，利潤倍增，員工開始為企業經營著想。
OP合夥人與股權激勵有何區別？
- 1、合夥人不佔有公司股權、股份。
- 2、合夥人分享的不是公司利潤，而是增值收益（可以是利潤，也可以是毛利潤等）。
- 3、合夥人不是終身制，也不只是在職制，而是年輪制，即1-2年一輪，輪期一至即可自行終止。
股權與合夥人的區別！
OP合夥人的出發點是什麼？
- 不是要消減員工的福利，而是將福利性收入改為激勵性收入。
- 不是要降低員工的年度收益，而是利用機制的力量大幅提升員工的收入。
- 不是要增加企業的激勵成本，而是通過共創共贏的方式增大企業的盈利能力。
OP合夥人的基本思維方式是什麼？
- 讓員工參與經營、擁抱分享。
- 讓員工共同為自己的貢獻、企業的收益負責。
- 讓員工改變自己的定位：從分利者到創造者再到共享者。
- 讓員工從人力成本轉變為人力資本，從被動分享到主動貢獻。
- 實現人本的增值，讓員工從創造價值到創造增值。
- 實現從保健因子到激勵因子的分配系統制度性變革。
OP合夥人分享的是什麼？
- 團隊共同創造的增值-公司比過去有了更高的收益。
- 個人創造的價值增值貢獻-員工比過去了了更大的貢獻。
OP合夥人為何要求員工投入合夥金？
- 員工出錢與不出錢成為合夥人，能量和投入程度是不一樣的。
- 要員工出一定的錢，得到更高的分享和收益。
如何衡量團隊的增值、個人的貢獻？
- 團隊增值：通常選用數據更透明、更能反映企業收益的標的，例如淨利潤、毛利潤、營業利潤等。
- 個人貢獻：員工投錢出力，投錢-投資收益，出力-用KSF分值衡量法進行量化評價。
OP合夥人彌補店鋪合夥人的績效考核缺陷
我們可以看到，拉夏貝爾推出店鋪合夥人制度，以正面激勵的方式調動員工積極性，從導向上看是正確的。但是具體的方案還需要優化和細化，同時配以相應的制度保障。
比如：店長和店員怎麼分？店員之間又怎麼分？這個問題解決不好，店鋪合夥人制度可能不僅達不到預期目標，還會帶來團隊內耗，得不償失。只要涉及到分配，都離不開對參與分配者價值的評價。那麼在店鋪中，如何來評價各個員工的價值呢？所以，又回到了對店鋪員工的績效考核。
OP合夥人的考核和評價（推薦KSF年度考評法）
KSF年度評價法-合夥人貢獻分配！
OP合夥人的實施細節要點
一、OP合夥人的合夥金
- 1、內部合夥人應向公司繳納一定金額的合夥金。比如合夥金為每份1000元人民幣。以後新入夥的項目合夥人將依據公司業務進展程度確定合夥金繳納標準；
- 2、內部合夥人應在規定日期前完成合夥金的繳納並簽訂協議；
- 3、內部合夥人的合夥金只作為合夥人身份保證之用，與公司股本無關。合夥人無須對公司的虧損負責；
- 4、由公司統一對內部合夥人繳納的合夥金進行管理，並對合夥金的使用、安全負責；
- 5、內部合夥人申請退出本計劃的，公司在一個月內向合夥人退回合夥金，並以按銀行同期一年定期利息給合夥人支付利息補償。退出的合夥人當年不再享有各種分紅；
- 6、合夥金不可視作股本轉讓，內部合夥人資格不可轉讓。
二、 OP合夥人收益規定
1、獲得收益的條件和依據
（1）內部合夥人獲得收益的條件：
- A 合夥人在職並達到年度考核標準；
- B 合夥人無嚴重瀆職失職、違規違紀及損害公司利益行為；
（2）項目合夥人分利的數據依據為：
比如：2016年某項目營業額（***萬）、2016年公司利潤率（按**%計算）、2016年利潤額（***萬）；2017年營業額、2017年公司利潤率、2017年利潤額；
2、合夥人貢獻分值的獲取：
- （1）業績得分：按1000元/1分（按年度業績累積計算，不足1000元的忽略不計）
- （2）KSF考評：根據各崗位的KSF評分進行貢獻分配。
考核評價法
3、分配方案
- （1）分配總額=利潤增量×15%；
- （2）投資收益佔分配總額的40%，貢獻收益佔60%；
- （3）個人投資收益：分配總額×40%×（個人投資÷項目總投資）；
- （4）個人貢獻收益：分配總額×60%×（個人貢獻分÷合夥團隊貢獻總分）；
拉夏貝爾管理層及員工
六、結語
很多公司員工不用掏錢，年底還能獲得分紅，其實出錢才更能出力，因為員工掏錢了，公司的事就變成了員工自己的事，員工更有積極性和責任心。
OP合夥人是把公司發的分紅和事情捆綁一起，讓員工有明確和具體的目標；員工管理成本就會降低，用機制來管理就不用老闆每天當消防員，真正解放老闆，釋放員工能力；員工開始關心企業能不能多賺錢，哪裡可以省錢，對加班重活都不太計較不會抗拒管理，這樣的企業能不進步嗎？
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文：曾老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐；
足跡踏遍五湖四海，為廣大企業診斷把脈；
救死扶危，誓做企業薪酬績效改革的踐行者！
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