摘要：店長比較適合收入分享制、技師比較適合勞資合夥制、另外洗車美容技師也比較適合收入分享制。
採用直營連鎖建立汽車獨立售後社區店，會面臨非常沉重的管理負擔。隨著店鋪數量的不斷增多，如何才能做到既不增加過多的管理者，不讓管理團隊顯得過於臃腫，又能使店鋪高效有序運轉，且能用最短的時間實現盈虧平衡，這是連鎖經營者必須面對和解決的課題。
汽車服務行業的一切歸根到底就是“人”，汽車服務店不僅要關注如何招攬外部顧客，更要思考如何善待我們的“內部客戶”。畢竟他們才是真正提供面對面服務的人員，他們的情緒將直接傳遞給車主。
在這種情況下，有必要建立一種利益共享，風險共擔的長效激勵約束的合夥制。
【五種合夥模式】
常見的公司體制下的合夥模式（非法律意義上的合夥制）有員工持股制、利潤分享制、收入分享制、勞資合夥制、勞動合作社這幾種企業制度形式。恰當的員工持股制和勞資合夥制都有助於形成資本所有者和勞動者利益共同體。
1.員工持股制
一，員工要通過購買公司股票成為公司股權所有者；
二，員工持股可以受益。
所謂員工持股可以受益，最直接的含義就是員工購買公司股票時可以享受優惠待遇，否則他們不會積極購買公司的股票。
國內外成功實施的員工持股計劃，大多發生在企業經濟效益較好的時期，企業經濟效益下滑時期，員工持股計劃往往難以實行。
此外，當企業經濟效益具有較高不確定性時，如果沒有政府對員工持股計劃的政策支持，員工通常也不會積極參加。
2.利潤分享制
界定為在支付給工人一定固定工資的基礎上，將剔除掉相應成本之後的剩餘（亦即純收入）在工人和僱主之間進行分配的一種制度形式。
利潤分享制有兩種形式：
1.股票期權（或虛擬股票），即授予員工看漲期權；
2.純利潤分享，即約定資本與勞動的純利潤分享比例。
3.收入分享制
是一種取消了工人固定工資，將企業全部收入在僱主和工人之間按照一定比例進行分配的制度。
利潤分享制是一種“半熟”（soft-boiled）的分享制，而收入分享制則是一種“全熟”（hard-boiled）的分享制。所謂“半熟”是指勞動沒有完全資本化，因為勞動者只負盈不負虧，而所謂的“全熟”則是指勞動已經完全資本化了，勞動者既負盈也要負虧。
4.勞資合夥制
是將公司的股份劃分為資本股和勞動股，資本所有者持有資本股，員工憑藉自身付出的勞動享有勞動股。
勞動股分享企業利潤，但不承擔虧損，即只負盈不負虧，這一點頗像利潤分享制。但與利潤分享制有所不同的是，在勞資合夥制中，員工要參與企業的經營決策，即“員工和資本家作為合夥人聯合管理企業”，是一種“資本所有者和勞動者利益共同體”。
5.勞動合作社
是指企業的資本由勞動者共同擁有，企業也由勞動者共同管理。
Elleman（1990）從法理學和刑事法學的獨特視角論證了只有勞動者才能夠承擔企業經營的全部責任的觀點，有力地支持了勞動合作社思想。
但由於這一理論在市場經濟條件下不能很好地發揮資本所有者的積極性，因而其實踐的範圍十分有限。
只有當勞動股與資本股相對均衡時，員工才能有效參與公司治理，實現公司治理結構的相對均衡，並在企業層面引入經濟民主。
【連鎖案例】
永輝超市引入了“合夥制”，並對“合夥制”進行了革新。通過“新式合夥人制度”給一線員工們注入了強大的活力和旺盛的鬥志。
整個超市業的一大問題是，一線員工幹著最髒、最累的活，卻拿著最低微的薪水，整個行業員工的流動性更是高得要命。
永輝超市董事長張軒松在一次進店調研中發現，當一名一線員工每個月只有2000 多元的收入時，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什麼幹勁，每天上班事實上就是“當一天和尚撞一天鐘”而已。顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容，這對於網絡衝擊下的實體零售業來說，更是一個巨大的問題。
還有一個問題也是超市業所特有的，在超市裡，瓜果生鮮通常都是在一進門的地方設置的，主要作用就是通過其顏色、品相等來吸引消費者進店，並由此吸引消費者在店內行走，引發消費者的“非計劃購買慾”，進而提升消費者的客單價。
可是這種理念的基礎假設是，店內的生鮮必須非常漂亮，能讓消費者停下來、走近它、觸摸它、最後買下它——當然，這也是永輝蔬菜生鮮的一大賣點。
在這方面，永輝超市副總裁翁海輝說道，“如果一線員工是一種‘當一天和尚撞一天鐘’的狀態的話，在他們碼放果蔬的時候就會出現‘往那一丟’、‘往那一砸’的現象，反正賣多少都和我沒關係、超市損失多少果蔬更和我沒有關係”。
但是，這類受到過撞擊的果蔬通常幾個小時後就會出現變黑的情況，試想，顧客走到果蔬臺前，發現大部分都開始發黑了，他們還有心情買麼? 還有心情繼續逛超市麼? 這又會給以果蔬起家的永輝超市帶來什麼樣的影響呢?
可問題在於，直接提升一線員工的收入也是不現實的: 永輝在全國有6萬多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200 多萬元的薪水———大約10%的淨利潤就沒有了。
況且100 元對於員工的激勵是極小的，效果更是短暫，總不能每隔幾個月就全員提薪100元吧。
為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節約成本(果蔬的損耗) 以及提升營運收入(吸引更多消費者的購買)，兩年前永輝超市在執行副總裁柴敏剛的指揮下開始了運營機制的革命，即對一線員工實行“合夥人制”。
柴敏剛提道，“零售行業中很大的一個問題就是用工難，這和員工的低收入是息息相關的，一線員工要是自己都不高興，他怎麼可能對顧客好呢? 所以，我們就開始和員工溝通，在品類、櫃檯、部門達到基礎設定的毛利額或利潤額後，由企業和員工進行收益分成”。
其中，對於一些店鋪( 主要是精品店)，甚至可能出現無基礎銷售額的要求。“在分成比例方面，都是可以溝通、討論的，在我們的實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開，這都是有過的。”柴敏剛表示。
這樣一來，員工會發現自己的收入和品類或部門、科目、櫃檯等的收入是掛鉤的，只有自己提供更出色的服務，才能得到更多的回報，因此合夥制對於員工來說就是一種在收入方面的“開源”。
另外，鑑於不少員工組和企業的協定是利潤或毛利分成，那麼員工還會注意儘量避免不必要的成本浪費，以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，並注意保鮮程序，這樣一來節省的成本就是所謂的“節流”，這也就解釋了在國內整個果蔬部分超過30%的損耗率的情況下，永輝只有4%至5%損耗率的原因。
柴敏剛還提道，“在合夥制下，企業的放權還不止這些，對於部門、櫃檯、品類等的人員招聘、解僱都是由員工組的所有成員決定的——你當然可以招聘10 名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。這也就避免了有人無事可幹，也有人累得要死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個共同的團體，而不是一個個單獨的個體，極大地降低了企業的管理成本不說，員工的流失率也有了顯著的降低”。
【小結】
在汽車維修連鎖店內，如何實現員工有效參與公司治理，實現公司治理結構的相對均衡，不同的崗位應有不同的分享形式。
由於有時店內員工既是技術人員，同時又希望他們的營銷人員。因此在選擇分享形式時需要把握幾個原則：合適的基本工資、重提成輕工資、因崗設分享形式。
店長比較適合收入分享制、技師比較適合勞資合夥制、另外洗車美容技師也比較適合收入分享制。最後等維修連鎖店進入良性循環後，有比較可觀的經濟收入時，可以適當推出員工持股制度。
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