導讀：
華為成功了嗎？可能也許大概是吧……
雖然現在研究華為的文章到處都是，有誇張的，有務實的，有崇拜的也有批判的，不一而足。其實華為只是一個最正常的企業，做了最正常的事情，華為當前的成功恰恰說明了符合企業和市場的普遍規律才是企業發展的根本保證。
正因為國內其他企業的太不正常，所以才讓華為的"正常"變成了"不正常"。
所以，與其去研究華為是多麼的特殊，不如去看看華為這些年做的事情，到底有哪些符合普遍規律的。你會發現，華為真的只是一個最正常的企業。
下面就從幾個不同的方向，探討一下華為是多麼的"正常"。
企業戰略：在合適的時機，選擇了正確的行業和合適的發展模式
現在大家都會說"選擇大於努力"，但是在選擇權真正交到你的手中時，又有幾個人敢"ALL IN"呢？
什麼樣的行業是好行業？客戶有錢的行業就是好行業！所以當時的通信運營和通信設備製造商當然是一個好行業。
一個很簡單的道理，如果你的手上客戶都沒錢，你肯定賺不到錢！由於當時的縣級運營商都有采購權，一個縣局的局長就能拍板設備採購，華為就採用"農村包圍城市"的戰法，一個一個的縣城去跑客戶，當時華為把自己和國外企業的競爭形容為"土狼對獅子的戰爭"，真是非常形象。
由於信息的不對稱和不流通，華為可以在不同的地方採用完全不同的銷售策略和銷售價格，不同區域的價差甚至可以達到數倍，真是"見人下菜"。
大約從2005年開始，運營商將採購權上收，全國的採購價格都很透明，只有大公司才玩得起這樣的遊戲，中小企業在通信設備製造領域創業的機會窗口幾乎完全關上了。此時華為的年銷售額已經到了600億人民幣的體量，土狼終於可以和獅子面對面的競爭了。
剛剛進行統招的時候，全國所有區域的設備價格形成統一的數據庫，並且全部公開，有的過去對華為認可度很高的客戶也開始怪罪華為銷售："天天在我這裡哭窮，在我這裡賣的價格比別的區域高那麼多！"
回頭來看，如果早就採用現在這種統招的採購模式，華為"農村包圍城市"的戰法幾乎就會完全失效了。真是此一時彼一時啊！
企業文化：以客戶為中心
華為反覆強調的"以客戶為中心"，很多人只聽懂了一半。或者說，不同的人感悟到的東西是不同的。
"以客戶為中心"暗含的前提條件是:你得搞清楚誰才是你的客戶？
有具體的需求，也能出錢買產品的人才會是你的客戶。
所以，我們在運作項目的時候，最重要的兩條客戶信息就是：有沒有具體的需求 & 有沒有錢？
在這裡我們必須說明一下，"以客戶為中心"的文化不是萬能的，適用於"以客戶為中心"的企業類型是在市場經濟體制下的以直接買賣和服務來獲取利潤的企業，多半是民營企業。
和"以客戶為中心"所對應的，還有"以用戶為中心"、"以技術為中心"、"以資本為中心"、"以國家大局為中心"等等企業文化。這些企業文化其實也有其道理，但是一定要搞清楚適用範圍。
再來看看華為：因為華為不是互聯網企業，所以不能以用戶為中心；華為的技術遠沒有達到高通和INTEL的高度，所以不能以技術為中心；華為不是上市公司，所以不能以資本為中心；華為的資源更沒有像央企那樣的壟斷，所以不可能以政治正確為中心；如此算來，客戶就是華為的最後一根稻草，何況客戶口袋裡有華為最需要的東西：錢。如果華為還不以客戶為中心，那必然就是死路一條！
所以，華為為什麼一定要"以客戶為中心"？被逼的！
企業經營與人才戰略：華為很早就提出來了"不讓雷鋒吃虧"。
事實上，華為也是這麼幹的！
重賞之下，必有勇夫（激勵性）
當年秦國的軍隊以士兵砍下對方的頭顱數量來行賞，於是秦軍士兵身上掛著砍下的頭顱繼續衝鋒，最終秦國一統天下。上下同欲者勝，賞罰分明者勝，幾千年來都是這樣，這哪裡是華為發明的哦！
正因為華為這種"簡單粗暴"的獎賞文化，所以才會吸引各類人才的加入。
總是哭著喊著"招不到人才"，招到了人才又不會好好利用，好不容易項目成功了發獎金的時候又扭扭咧咧……這樣的企業和老闆是如此之多！
華為如此，騰訊、阿里巴巴等企業何嘗不是如此！
如何設計富有激勵性的薪酬模式？
員工管理的過程：從員工需求開始，以創造價值為主線，以業績結果為導向，以績效考核為手段，以員工激勵為核心，以實現員工成就感、企業戰略目標為終點。
考核、激勵的十二字方針 ： 數據說話、結果導向、效果付費
考核、激勵的原則：
- 公司需要什麼，就考什麼；
- 員工需要什麼，就給他什麼。
以結果為導向的管理體系要求我們：
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加工資要憑八條標準
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除了這8條，工資都是被增長的！
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作者：王老師 |（ wg-wechat）
專注薪酬績效研究、實踐、落地運行。
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