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導讀
“底薪+提成”的薪酬模式，一直以來都被國內企業廣泛應用，並且也有相當不錯的效果。
但是隨著時代的發展，越來越多人也意識到，這種模式存在許多侷限性。
劉老闆經營一家外貿公司，向歐洲地區銷售紡織用品，原業務很不錯。但他最近遇到了很大的麻煩。
公司業務部整體氛圍非常不好，業績一般不說，業務員也完全沒有去拼搏的想法和狀態，甚至不少人有離職的打算。
而老業務員仗著手裡有穩定的客戶資源，很多安於現狀。
劉老闆表示，這樣下去公司都很難繼續維持生存啊。
老闆們都有一愁，就是“薪愁”，如何發工資員工滿意，老闆也願意？
企業抓管理，要一手抓帽子（職位），一手抓票子（錢）。
沒有票子，員工不珍惜崗位工作，管理就抓不下去。票子從哪裡來？票子從經營中來。
現實很多中小企業，明明加了工資，但還是沒有得到應有的效果？
很多企業的薪酬模式還是：底薪+提成+ 績效工資
詳細說明：底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做 績效 工資，
如：“底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做 績效 工資，然後按佔不同比例分解到不同指標上，企業每月對每個績效指標都會提出相對應的目標
，最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！
業務員的傳統薪酬模式
小結：底薪+提成的弊端：
1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
2、加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，
而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。
況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
到底如何激勵員工更富積極性、創造性地開展工作，一直是各個中小企業苦苦思索的問題。
合理的分配製度作為一種激勵和價值導向機制，企業應該如何設計呢？
薪酬管理體系在設計的時候，必須要從兩個角度考慮：
一是業務人員，二是非業務人員。
業務部門是賺錢的部門，其餘的部門都是成本。
業務人員的激勵系統入手，具有系統性的思維，不要頭痛醫頭腳痛醫腳。
然後，薪酬模式必須遵守幾個原則：
1、員工必須有持續收入增長的空間。
2、員工增加的收入，必須來自他創造的結果，而不是以降低企業利潤為代價。
3、員工可以有多種增加收入的渠道，而不僅僅是靠銷售收入。
4、員工不能只關注營業額，還要關注企業需要關注的利潤率，成本費用率等。
業務員的薪酬激勵體系很關鍵
如果底薪與提成水平在市場上已經具備一定的競爭力，就可以先不作考慮，而是在這個基礎上進行系統性的重構。
業務員薪酬激勵到底該怎麼做？
今天跟大家分享一種業務人員薪酬等級體系設計操作方式案例，行業差異自己變通參考對照調整！
在銷售業績之外，保留提成工資，還可以根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 1）高毛利產品銷售指標
- 2）新市場開發銷售指標
- 3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
- 4）客戶開發或服務成本指標
- 5）客戶服務滿意度指標
- 6）客戶投訴率或數量指標
- 7）客戶有效服務數量指標
- 8）協助開發產品指標
- 9）回款率指標、
業務人員的薪酬系統
操作：以過去的實現值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！
KSF薪酬全績效——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
PPV量化加薪
所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，
並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的績效工資等更具激勵活力。
PPV模式，可以讓業務員做到一專多能、成為複合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入，例如：
- 1）跟單員，跟蹤生產流程，完成交貨。跟單產值工資；
- 2）調查員，調研市場，提供完整的市場信息。市場調查產值工資；
- 3）統計員，除了自己的業績，協助統計和分析。統計產值工資；
- 4）客服員，打回訪電話，收集客戶反饋。客服產值工資；
- 5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料。分析產值工資；
- 6）根據企業崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、後勤、網絡、美工等工作，並獲得各種產值收入。
在還沒產生業績的時候，就多做事，通過身兼多職讓自己成長，也提高企業的人效。
三、年度激勵——合夥人模式
想讓員工敬業？先學會使巧勁。即用明天的錢來做今天的事，員工變成合夥人。
在不增加當期成本的前提下打“時間差”，讓員工人把目光放長遠。讓他們知道多少年之後自己能得到一個更大的回報，把只顧眼前利益轉化為追求遠期利益。
能讓人才轉變思維，死心塌地跟隨企業一起發展的關鍵，就在於利益的趨同。
而能實現企業和員工利益趨同的模式就是——合夥人模式。
員工購買的是增值利潤的分紅權，不佔用公司股份，但是到了年底，可以多分得一份錢，並且，公司業績越好，個人貢獻越大，分得的錢越多。
對員工來說，相當於購買了一個有高額回報，並且沒有風險的的理財產品，員工不承擔企業經營風險，哪怕是虧損了，也不會失去本金，只要肯努力，自己就可以得到更多回報。
對企業來說，既不失去公司股權，又能得到員工跟投的週轉資金，還能穩住人才團隊，凝聚人心，發揮員工的最大價值。
底薪+提成模式在過去是相當有激勵性的模式，但時代不斷在發展，這模式的弊端也相當明顯，所以為了彌補這薪酬模式的缺陷，企業把薪酬激勵多元化。
讓業務員在不同的階段，都能夠為公司創造價值，增加收入，不僅有當下的收入，還有未來的收入。
業務員收入的來源，不再侷限於提成，而在於方方面面，這樣員工才會死心塌地，跟隨企業一起把蛋糕做大！
對此，你有什麼看法，歡迎分享你的見解！
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