總綱
本書假定你已經有了成為架構師必備的技術技能，因此本書不會關注此類技能。
換句話說，本書著重於闡述對作為架構師日常行為非常關鍵的十二項必備軟技能。這些技能對於有技術背景的人們來說往往是最有挑戰性的技能，也是成為優秀的軟件架構師必須修煉的技能。
架構師必備技能
本書的這十二項技能按三個部分來組織：關係技能、個人技能和商務技能。
腦圖
第一部分 關係技能修煉
“技術”不能讓一個企業運轉起來，而“關係”能。
—Patricia Fripp
成功公式的一個最重要因素就是要明白如何與人相處。
—美國總統西奧多·羅斯福
我確信再也沒有什麼事情比僱傭人並開發人的潛能更重要了。最終，你是靠人來決勝，而不是靠戰略。
—Allied Signal首席執行官Larry Bossidy
如果你想讓某個人與你為敵，只要告訴他“是你錯了”。這個辦法屢試不爽。
—Henry C. Link
交談的真正藝術在於不僅在正確的地方說出正確的事情，還在於衝動的時候不要說出錯誤的事情。
—英國作家Dorothy Nevill女士
內容提要
第1章：文雅的舉止。講述你要在任何處境下都應保持與別人文雅相處。
第2章：溝通。講述與他人有效交互的能力。
第3章：協商。討論將事情辦成的能力。
第4章：領導力。論述如何施加影響來將事情辦成。
第5章：政治。講述在政治場合與別人交互的能力。
第1章 文雅的舉止
1.1 別人怎樣評價你
如果我準備去見一些瞭解你的人，例如你的鄰居、同事、家人等，他們會怎樣評價你呢？
❑ 他們會說你工作努力嗎？
❑ 他們會說你正直誠實嗎？
❑ 他們會說你舉止文雅嗎？
❑ 或者，他們會列出一長串軟技能清單，認為你是個典型的技術人員，在技術領域沒得說，但在軟技能方面卻不怎麼樣？
1.2 技術天花板
對於技術非常棒的人們（當你遇到難題必須解決時，向這些高手求助總能圓滿解
決）而言，一個挑戰就是他們通常很難相處。他們與人溝通的方式或方法完全集中在細枝末節的正確性上。這種描述是不是聽著有些耳熟？
對於更高職位的人們而言，深諳技術細節固然有用，但能力已經開始向與別人成
功交互方向傾斜，為了將事情辦成而推銷其觀點。從技術專家的角度看，他們提出的解決方案只是純技術性的，足以被人接受—事實僅此而已。他們經常相信解決方案無須推銷，所有人都應該讚歎該解決方案的完美。
1.3 變得文雅、專業的途徑
通過下列步驟實現文雅的舉止：
❑ 注重關係甚於爭執敦對敦錯；
❑ 學會委派；
❑ 認識到生活是有反射性的；
❑ 說到做到；
❑ 與別人相處時真誠、正直、不呆板；
❑ 以適時的行為應對問題；
❑ 提供專業的服務；
❑ 原諒、遺忘別人以往的冒犯。
1.3.1 注重關係甚於爭執孰對孰錯
挑戰來自不爭的事實，那就是“人並非軟件”，我們不能把它們的不足趕走—何況大多數時候，我們對他們缺點的感覺來自於自己的主觀臆斷。
請捫心自問以下幾個問題：
❑ 這樣糾正真的重要嗎？
❑ 如果我不提的話，公司會為此付出很大成本嗎？
答案通常都是“不是”。你最好的做法就是保持平靜，即便你是正確的。尋求對他人維持正直與權威，在別人願意的時候提供有價值的深入分析，以及找個機會，供別人以一種相對平靜的行為來了解。最好的指導原則是讓別人產生髮自內心的很大興趣，並使用你最好的判斷能力來想出如何處理的方法。
一旦人們相信你是擔著風險提出想法的，並願意開誠佈公地讓別人自由地改進這一想法，他們就會聚集到檯面旁，發揮主人翁的作用。
相反的情況也會出現。事實上，如果你不夠開放，不願意讓你的金點子做任何改動，你大聲說其他人都應該靠邊站，這就是在築籬笆。
1.3.2 學會委派
當你在事業中有所進展，並擔當更高的領導職位時，你必須不可避免地允許別人接手項目的一部分並將其完成。
要實現這一進化，一個關鍵的概念是允許別人參與決定解決問題。如果允許某人貢獻思路，他就會有主人翁的態度。他就會接手項目運作它。從現實意義來說，這成了他自己的事情。
1.3.3 生活是有反作用的
對文雅舉止特別不利的一種情況是，在我們已經做了某件事，且充滿熱情地期待好的評價時，卻得到了消極的反饋。許多時候，一個人仔細檢查工作後，並不想收到消極評價，他會把批評看做是個人攻擊而不是對工作的評價。
工作時建立合適的期望值，以供別人反饋和審視，這有助於你建立信任的氣氛。
建立合適的期望值有利於提出最好的思路。允許別人提出建議的改正辦法而沒有冒犯之意。通過開放式的交談—提出新的、創造性的替代辦法—將幫助工作成果真正得到改進。
經營關係的一部分就是文雅地接受反饋。
記住這個黃金法則“你怎樣對待別人，別人就會怎樣對待你”（《馬太福音》7：12）。
1.3.4 有效溝通之生與死
不要說某人的壞話。尖酸刻薄的話語會對你和那人的關係有負面影響。
你要發出的消息應當根據他人或群體的情緒而精心準備。
對於架構師這樣的角色，其實推廣至一般的生活，維護、積累良好的人際關係是必不可少的。實現這個目標的最好方法之一，就是發表和聽取有正面影響的話語。
1.3.5 要正直誠實而不是率直
在架構師的世界裡，正直與信任對成功是非常重要的。其挑戰就是如何以某種不得罪人的方式來表達你的信息。兩種截然不同的挑戰是：
❑ 以“正直誠實”而非率直的方式來表達信息（如圖1-6所示）。否則，由於你的直言不諱，你想幫助的人也許被徹底得罪，以致不願再聽你所說的任何有用信息。
❑ 為了小心翼翼不得罪某個人，你為要說的話裹上糖衣，以致需要的信息沒有被表達出來。
我們來更仔細地看看率直的方面。在表達完信息後，你還想與此人保持良好的關係。人們時常會受到不必要的冒犯，或者表現出自我防護，僅僅因為重要信息以一種糟糕的形式表達出來。
1.3.6 不要掩蓋問題—它們以後還會冒出來的
我們在生活中面臨的許多問題都像是考試，直到通過了考試，直到能自信地對付它，我們才會得到反覆處理這一問題的機會。
處理面臨的困難：如果不處理這個問題，它將會長大，變成真正的問題。面對難題並不是有趣的事，但如果現在不提出它們，它們就會在未來發展成切膚之痛。
1.3.7 提供專業的服務
架構師的角色就是提供服務的人。你需要提供最高品質的服務，不管你如何感受、別人如何對待你，或者你腦海中有多少種不同的思路在活躍。
讓我們回憶一下一些基本點：
❑ 學會微笑（讓人覺得平易近人）。
❑ 學會正確的姿勢（站直或坐直，腳在正下方，抬頭挺胸）。
❑ 學會在小規模談話時讓別人參與（預先準備好談話內容，讓別人感覺自在，開始建立關係）。
❑ 學會關注別人，而不只是你自己（關注周圍的其他人）。
❑ 在什麼地方說什麼話（對你而言，最重要之處在於你所處的位置，不然你在這兒做什麼呢）。
❑ 學會為別人提供幫助（別人需要什麼，你如何最好地幫助別人）。
❑ 學會關心他人（這個世界不只有你自己一個人）。
❑ 學會友好（成為朋友，你交往的人越多，越能從工作中得到更多的樂趣）。
❑ 學會建立信任關係（說到做到；如果你與某人有過節，直接與那人處理問題，而不是拿這與別人說事）。
❑ 學會說“是”（不要找藉口逃避責任或困難，有沒有替代方案讓你說“是”）。
❑ 學會傾聽（重複你聽到的話，不要下結論，問一些真正有用的問題）。
❑ 要學識淵博，共享信息而非結論。
❑ 允許對方選擇（引導決定的最好方法之一就是不要“我說了算”，而是提供幾種可選的替代方案—這樣會讓別人以主人翁的態度參與。如果你下次去餐館的話，觀察一下你與服務員的交流過程）。
❑ 不要不務正業，走入歧途。
❑ 把握討論的整體語境，不重複不必要的信息，或者跑題。
❑ 對於更高級的架構師，記住執行官也是人，他們與你一樣對溝通有同樣的期望、恐懼和憂慮。把他們看做普通人，他們也是如此反應的。如果會議看起來要發展到斥責的情況，試著說：“我不想說話魯莽，但這樣爭吵斥責有助於我們解決問題嗎？”
1.3.8 忘掉以前的冒犯
在你覺得被得罪時，請想想下列這些事情：
❑ 過了一兩天，如果對方不大可能記住那些得罪你的評論或行為，說明這個人已經將注意力轉移到別的事上，你也應當這樣。
❑ 對方的行為可能在所有地方都重複著，可能這是他（她）對人普遍的一種壞做法，而不只是針對你這樣。這個人也許只不過出於習慣，而不是故意想得罪誰。他並沒有意識到其行為對別人的影響。
❑ 也許是對方對剛發生的某件事做出的反應，而你“正好”是他要打交道的下一人。
❑ 對方的話語或想法也許沒經過深思熟慮，也許還在考慮中，沒有表達正確而已。
❑ 即使對方果真是要用話語或行為表達破壞作用，但是你的狀況仍然不錯—至少沒收到毒藥，將它留給侵犯者吧（倘若需要的話，可以減少與此人的接觸，直到你能與之平靜地交往）。
❑ 大多數情形能夠隨著時間而逐漸恢復，儘管可能要花幾年時間。最後，這個人會改變，或會被改變。
❑ 有時，你想著是事實（宇宙中的一些真理）的東西最終證明完全不正確。你猜想這個人做了某事，實際上他並沒有做。對於某人的一些行為，你想到的“原因”純粹是主觀臆斷。那個人也許只是出於本能才這麼做，從來不是故意冒犯。出現問題是因為你基於有限的信息而對情形做出了不當反應。
第2章 溝通
聽得好是一種溝通與影響他人的有力手段，與說得好同樣重要。
—美國首席大法官約翰·馬歇爾
我只希望我能找到一個學院，在那裡向人講授如何聽別人說話。行業人士至少應聽得與他們需要說的一樣多。太多的人沒有意識到真正的溝通其實是雙向的過程。
—前首席執行官Lee Iacocca
你可以有非常不錯的主意，但如果你不能讓別人聽明白，這些主意就不可能讓你有所成就。
—Lee Iacocca
在架構師的角色中，溝通是要求有效果的必備技能與工具。
架構師通常沒有對為其項目工作的他人的直接管理權。他們的項目往往是跨部門
的，也可能會跨好多個行業單位。由於不能直接管理他人，所以架構師指示別人或群體完成特定行動的能力就受到限制。他們唯一真正有效的手段就是其影響力。
架構師的溝通首先基於溝通原則，其次是溝通策略，在此之上是與執行官的有效溝通
2.1 溝通原則
要學習的溝通原則包括：先聽後說、專心致志（人和心思在一處）、正面思考等，這些原則有助於建立與別人的信任關係，使你成為更高超的溝通者
❑ 先聽後說。
❑ 專心致志。
❑ 正面思考。
❑ 儘早道歉。
❑ 不要招致惱羞成怒。
2.1.1 先聽後說
你聽的時候，是不是在找機會糾正對方？即便談論的話題在往前走，但是你的思路還停留在剛才的某一點上？
這種情況說明，我們並沒有在聽別人說什麼。講話的人對你很在乎，從其忙碌的工作中抽出時間，為你提供這些寶貴的信息，所以應該認真去聽他說什麼。
我認為羅馬人Epictetus說得好：“我們有兩個耳朵，一個嘴巴，所以我們應該多聽少說。”
2.1.2 專心致志
人在任何時刻最多隻能同時處理7件±2件那麼多的事。
列出每天需要關注事情的清單計劃。在計劃中安排好任務的優先級（當天、本週等），並標識每個任務準備投入的時間。
2.1.3 正面思考
從溝通的觀點來看，人們容易注意負面的東西。避免不必要的偏見信息
2.1.4 儘早道歉
向別人誠心道歉並不是好玩或者容易之舉，但你可以贏得別人的尊敬，展示你在盡力成長，嘗試變得更好的意圖。
如果你道歉，對方就有可能重新審視事情，而原諒你帶來的任何苦惱傷痛。
如果你不能表達誠意，就不要道歉。
2.1.5 不要在缺陷上招致惱羞成怒
出於通常的禮貌，一旦在特定領域發現了三四個問題，就不要再過高、過深地批評了。如果你需要指出再多的條目，可以將其寫下來，讓被困擾的人隨後能仔細看到這些要點。否則這些事情會招致對方惱羞成怒。由於被評審人成了眾矢之的，在效率上會極大地影響評審的後續進展。
❑評審應針對事物、方法，而不是針對人。
❑ 避免用“你”、“你的”這類個人化的評價。
❑ 設法表達你要求修改的原因是想達成什麼目標：確定修改與市場策略有關，基於一般的架構原則，抑或是公司或部門的目標？
❑ 評審應關注改善評審項目的方法，不僅僅因為沒有遵循某個編碼指導原則，而是修改後為什麼有用。評審項目的人不僅需要知道怎樣把事情做得更好，還要知道為什麼這種改進是有用的。
❑ 所有與會者都應明白，目標是創造優秀的工作成果，每個人都要求用同樣的標準—這是集體的努力。
❑ 確保會上的每個人都參與進來。
2.2 溝通策略
❑ 多說“是”，少說“不是”。
❑ 特殊場合才說“不”。
❑ 抑制想自衛的衝動。
❑ 傾聽建議來改善合作。
❑ 瞭解別人和自己的溝通需求。
❑ 才思敏捷。
2.2.1 多說“是”，少說“不是”
我們試圖說出的答案是“對，我們能構建這個項目，這些是相關的信息”。產生的信息需要包括諸如所考慮的各種替代方案、項目風險（以及可能的規避策略）、基於的假設條件，以及需要指出的突出問題。
我們不是在尋找這樣的答案：“不行，這個項目不可行，但我們能構建另一個項目（通過消除原困難項目中的難題，而代之以我們想構建的那些特性）。
作為架構師，我們要尋求說“是”的方法。
2.2.2 在銷售過程中建立起信任關係
❑ 可用的選擇方案；
❑ 各選擇方案的開銷；
❑ 各選擇方案的好處；
❑ 各選擇方案能夠如何組合；
❑ 各選擇方案涉及的風險；
❑ 每種選擇方案已知的問題。
2.2.3 特殊場合才說“不”
說“不”是合適的。通常這種拒絕需要有足夠合理的深度來支撐，以應付所有必要的質疑。爭論的領域很可能與任何項目都存在的關鍵限制因素有關，如效果、成本、時間和範圍。
2.2.4 抑制想自衛的衝動
你可能想用澄清問題的辦法來明確要點，比如“你的意思是我做過某事嗎”。如果別人說“是的”，你就以“這並不準確”來明確回應；倘若人家回答“不是”，要感謝他澄清了此事。
2.2.5 傾聽建議來改善合作
先尋求理解別人，再尋求被人理解。
—作家、演講家Stephen Covey
如果你能避免在談話中個人化，你聽取別人說話的能力就大大提升了。
通過傾聽並複述所說過的話，來理清自己的理解。
2.2.6 瞭解別人和自己的溝通需求
觀察關鍵的時刻，即做出決定的時刻是一個要點，以此識別人們提出的問題和關心的地方，來加強核心概念，幫助你關注會議的方向以及把會議引向一個成功的結論。為了認識這些關鍵時刻，我們需要吸收所有信息，包括提供給我們的語言或非語言信息。
2.2.7 才思敏捷
作為架構師，你需要對迅速切換語境遊刃有餘，即記住頭腦中每個活躍的事情，將其壓入要記憶的棧中，然後集中全部注意力來快速處理面前的語境。
2.3 與執行官（BOSS）溝通
❑ 執行官需要信任、忠誠和連貫性。
❑ 清晰性甚於完整性。
❑ 不要讓執行官感到驚訝。
.3.1 執行官需要信任、忠誠和連貫性
可能簡潔且開門見山。
當你會見執行官時，不要嘲笑那些不在場的人。這樣的行為只能證明你不值得信任，也不夠忠誠。
2.3.2 清晰性甚於完整性
給人提供細節信息的數量應當反比於此人在單位中的級別。
一旦你給出一個答案，就應堅持它，所以要謹慎選擇你的答案。
執行官可能借此找出你知識的邊界及疏忽在哪裡。
要明確表達自己不知道，但聲明自己隨後會關注被問及的這些信息。
2.3.3 不要讓執行官感到驚訝
絕大多數項目的風險是逐漸累積的。
當執行官越早知道存在的風險，他們就越能夠成功應付它們，並最大限度地降低負面影響。
第3章 協商
在商業活動中，你不是得到你應得的，而是得到你談判得來的。
—商務談判教練Chester L. Karrass
我的父親曾說過：“你不能每筆生意都賺盡所有的錢。要讓其他人也能贏利，因為倘若你有了總是賺盡所有錢的名聲，就不會有多少生意了。”
—美國實業家J. Paul Getty
協商過程中，聰明的做法是不做無禮的事。如果你不進行人身攻擊，就能更客觀地看到機會。
—Brian Koslow
3.1 協商原則
核心的協商原則
❑ 不要讓單位的人驚訝。
❑ 不要模稜兩可。
❑ 委派權威而不是義務。
❑ 當你有困難時尋求幫助。
❑ 不要掩蓋問題。
❑ 即使很難，也要堅持做正確的事。
3.1.1 不要讓人驚訝
謠言和捕風捉影的話對於項目的士氣、人際關係和進展都很危險。
應當以開放、誠實的態度給出技術事實。
3.1.2 不要模稜兩可
如果確實改變決定，應當讓受影響的各方知道做了哪些修改，以及他們需要做出或考慮哪些調整。
3.1.3 委派權威而不是義務
❑ 能夠建立和諧關係，共享合作成功的喜悅。
❑ 對於接受責任的人，能夠在長遠上發展能力和事業。
❑ 減輕了我的工作量。
❑ 增加了我的整體工作效果。
要認識到的一個基本原則是你不能委派責任。事實上，要確保接受責任的人們能成功，你需要讓他們知道所委派的權威邊界在哪裡。
不管你所委派權威的人做的決定有什麼後果，你仍然要對這些後果負責。
3.1.4 有困難時尋求幫助
“開放”和“誠實”應當是做出所有架構決策時的格言。
對於已經發生的錯誤應保持開放的態度，並讓真正的決策權威確信你不會再犯第二次錯誤，你能夠與受影響的各方建立信任關係，即便是在潛在的糟糕狀況前。不要重複此類行為，否則你會使你做的努力前功盡棄。
3.1.5 不要掩蓋問題
當你做的某個決定以失敗告終，應當採取下列補救措施：
❑ 承擔責任。
❑ 在儘量早的時間內向受影響的各方道歉。
❑ 讓別人知道所發生的事情。
❑ 讓別人知道所發生事情的原因。
❑ 不要責備別人，不要把責任轉嫁給別人。
❑ 在別人試圖搞清楚發生的事情時，不要保持沉默。
3.1.6 即使很難，也要堅持做正確的事
倘若你說你要做某件事，並已經承諾做這件事，你需要兌現承諾：
❑ 不管是在公開場合還是私下說的。
❑ 不管是口頭承諾還是書面承諾的。
3.2 協商策略
❑ 傾聽你的內心呼喚。
❑ 設法同意。
❑ 不要找分歧。
❑ 尋找共同點。
❑ 如果無法達到一致意見，就讓所有人稍微不滿。
❑ 將協商作為一種改進的方法。
3.2.1 傾聽你的內心呼喚
必要的話，可以說“我覺得這需要再仔細斟酌，我隨後答覆你吧”。然後在你將完成調研後，再約個日期。
3.2.2 設法同意
基本上，障礙要麼是社會或單位障礙，要麼是技術障礙。
需要仔細傾聽別人的需求，尋找表面之下潛藏的真正問題。
不要想著馬上解決問題。要讓別人儘可能多地說話。
有必要總結你的理解並寫出來，這樣可被共享和確認。
請求你做決定的人是否曾有機會自己考慮過該問題？如果這些人還沒有學會自己進行關鍵性的思考，那麼你只給他們一個答案並不能幫他們多大忙。將對問題背景做出的總結呈現給他們，能夠讓他們形成自己的想法。
3.2.3 不要找分歧
對於更高層次的決策（“更軟”的協商決定），找出不同點的需要就開始退化了。目標變成找到一種可行的解決方案。該解決方案可能在技術上並非“最優的”，但在技術上“足夠好”，能夠滿足項目中其他方面的需要.
3.2.4 尋找共同點
當不同團體湊到一起，第一個議題就應當是找到共同目標（如圖3-2所示）。共同
的目標就是所有人都贊成的目標（換句話說，就是找出需求是什麼）。下一步，大家要找出“成功”是如何定義的。也就是說他們如何評判問題已圓滿地解決了呢？最後，他們開始著手工作，找出解決問題的辦法。
3.2.5 如果無法達到一致，就讓所有人稍微不滿吧
生活中有個出乎意料的事實：要讓不同的團隊一起有效地工作，有時團隊中的每個人需要稍微不高興。
決策是一個生態系統，要求所有成員都為了共同的利益，捨棄個人前嫌而共同努力。
3.2.6 將協商作為一種改進措施
假如每個人都將其主意拿上臺面的話，協商過程能極大地完善某個主意或解決方案。
有效協商還可以將一些想法和項目扼殺在早期階段—在沒有花費可觀的資源之前。
3.3 協商前的工作
❑ 知道哪些是可協商的。
❑ 瞭解如何在單位裡遊刃有餘。
❑ 關鍵決定上尋求合作氛圍。
❑ 學習所做決定涉及的文化。
❑ 讓別人明白你的想法。
3.3.1 知道哪些是可協商的
關於可協商性有三類事情：
❑ 有些領域出於誠實的原因，是無法協商的。例如道德、公司制度和解決方案的正當性。你絕對不能在這些方面有所讓步。
❑ 在沒有關鍵性影響的領域，可以有所讓步。
❑ 對協商結果有大的影響但非本質影響的地方。通常，圍繞花銷、性能、功能、資源或美觀等方面都會有些贊成或反對的意見，需要在做決定時考慮。這一類事物才是你應當關注的最重要之處。
處於並非某個決定的所有有關各方都在場的情況，倘若你無法適當地代表他們，而決定會有很大的影響，可以請求延直到最受影響的人在場再做出有關決定。
大家公平參與。
要能夠向所有各方說明他們得到了什麼，以及他們失去了什麼，澄清收益和損失。
讓別人知道某個特定決策的決定原因。
3.3.2 瞭解如何在單位裡遊刃有餘
瞭解誰是組織內部真正的決策者，對於你的成功至關重要。
即便你無法在提出的方向上獲得決策人或群體的認可，決策者仍能幫你瞭解所面臨的障礙，這些障礙是你追求之路上的攔路虎。
架構是與商務有關的。它關注於表達、溝通和構建技術的關鍵點，甚至非技術的解決方案也會以某種形式對你的事業產生有益的影響。
3.3.3 關鍵決定上尋求合作氛圍
在達到關鍵決定時，最需要做的一件事情就是提前單獨約見所有利益相關方，以建立一種合作的氛圍。
在正式的、大家都參加的會議前採取這樣的步驟有個最重要的原因，就是讓每個人有機會在非質詢的環境下仔細考慮他的想法。
理想情況下，倘若你能夠在會前達成一致意見，協商過程只不過一次彙報而已。
3.3.4 學習文化
你需要了解該公司的語言、偏好和共同的信條。
作為一名架構師，你需要建立信任，並努力與別人建立好的關係。這種努力將讓你與其他團隊成員一起高效工作。
3.3.5 讓別人明白你的想法
花時間記錄關鍵的原則和標準，以及它們背後的理由。
3.4協商的收尾
❑ 捍衛決策的執行。
❑ 維護架構決定記錄。
❑ 認識到你有時會贏，有時會輸。
❑ 從委派中學習。
3.4.1 捍衛決策的執行
❑ 準備傾聽對你的批評都說了些什麼。
❑ 壓制你想做出解釋或自衛的強烈衝動。
❑ 說聲“謝謝”（因為他們是在用自己的方式幫助你）。
3.4.2 維護架構決定記錄
架構決定記錄應當包括下列細節：
❑ 說明問題。
❑ 說明決策本身。
❑ 說明決策的依據。
❑ 辯明考慮過的其他選項。
❑ 解釋為何其他選項被否決。
❑ 標識做出決定時的細節。
❑ 標識哪些人參與了決策。
❑ 對團隊的所有成員和利益相關者公開這些信息。
3.4.3 你有時會贏，有時會輸
有三種可能的結果：
❑ 你贏了，你有一些正面的裕度來處理日常的麻煩。這將是個愉快的歷程。
❑ 沒有真正的富餘。事情安排得很緊密，但還能管理好。你只需要適應即可。
❑ 你輸了。你可能不得不為了從此自吹自擂中恢復而傷及其他地方。最壞的情況是，損失無法彌補，除非有個關鍵的業務決策來追加投資。
“我們邊學邊做”意味著我們不能躊躇，而是一直進行手裡的任務，從結果中學習。由此我們將得到靈活應變的能力，正如諺語“我們從犯錯中學習”所說的那樣。
有些時候，當面臨“要麼勝利，要麼失敗”的決定時，要做的最好事情就是通過修改規則、更換參加者或更換遊戲，使之成為“勝利！還是勝利！”的決定。
3.4.4 從委派中學習
要擁抱錯誤，為其道歉，並從而得到教訓。承擔責任，並徹底思考為何事情完全變了樣。
如果此人的工作很出色，要讓他知道這一情況，並與別人坦然地分享此信息—特別是在直接彙報鏈上高於此人的那些人。
倘若你的委派決定經常出錯，你就要嚴肅地評估到底是怎麼回事。這種情況下，不大可能是別人的錯，而可能就是你自己的問題。
未完待續
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雖然購買了實體書，但是為了方便寫讀書筆記，在電子版上同樣做了圈劃，有些內容不是一句標題就能理解的，還是需要結合作者的上下文來更好的學習。
建議那些對自己技術很有信心，但是對於溝通協作不是很有心得的架構師可以花時間閱讀一下《軟件架構師的12項修煉》。
個人介紹：
高廣超：多年一線互聯網研發與架構設計經驗，擅長設計與落地高可用、高性能、可擴展的互聯網架構。
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