導讀
判斷一家公司前途的標尺，往往是那些不起眼的“魔鬼細節”，比如流程複雜、浪費現象、跨部門合作難等等，如果你的公司中出現以下的一些問題，建議趕緊做調整，特別是對於想要持續發展中的公司而言。
一家公司開始走下坡路的5個跡象
第一、部門之間，推諉扯皮
一般來講，跨部門協作是商業組織中最難解決的問題，也是任何一家大型企業都無法迴避的問題。大家抱怨最多的就是跨部門協調困難，你去找法務部辦點事，找財務部辦點事，找人力資源辦點事，皮鞋都跑爛了，沒完沒了。
部門之間，為何總是互相推諉？因為拒絕其實是最簡單的工作方式，就說一個字，“No”，剩下的什麼都不用幹了，一旦答應，可能要忙活好幾個月。這樣做事的員工表面在“照章辦事”，實際上是在偷懶，拖累組織的效率。
第二、流程繁瑣，審批覆雜
今天中國很多企業不是沒有管理、流程，而是流程冗長、複雜、折騰，制度一大堆，怎麼優化真頭疼。
在華為內部，一篇名為《一次付款的艱難旅程》的文章，曾引發華為員工激烈討論。文章主要反映一線作為贊助商面向客戶預付款時遇到審批多、流程複雜的問題，矛頭直指由任正非女兒孟晚舟執掌的財務系統。
任正非盛怒之下直接以總裁辦電子郵件的方式，發給華為董事會監事會和全體員工。“據我所知，這不是一個偶然的事件，不知從何時起，財務忘了自己的本職是為業務服務、為作戰服務，什麼時候變成了頤指氣使，皮之不存、毛將焉附。”
第三、考勤僵化，缺乏靈活度
當企業業績下滑，轉型無力的時候，考勤和加班是最容易抓的，也最能滿足老闆控制慾望，可事與願違，越是盲目壓榨反而越被員工牴觸。
白巖松說：“任何一個單位只要到了開始強調考勤、打卡、紀律的時候，一定是它開始走下坡路的時候。”很多人表示贊同，並不斷聲援廢除考勤。
其實，企業發展的階段不一樣，考勤要求並不一樣。初創團隊為了實現一個想法，更多的是靠自我驅動，這個時候考勤就不再是必需的。但隨著公司業務規模的擴大，從十幾個人變成幾十個人甚至到了成千上萬人的時候，領導者就必須要考慮建立靈活的考勤機制。
第四、浪費現象，極為嚴重
去年12月份，朋友入職了一家融完A輪的公司，制度比較健全，文化也比較先進，同事都是海歸，但年後回來就倒閉了。
聽到這個消息，我並不吃驚，舉個細節：在他們公司，公款報銷吃喝是公開的秘密，領導也知道，解決問題的方法就是一次次的開會提醒。
所以，很多公司不是產品業務不行，而是掉進了管理的大坑。
第五、混日子的員工越來越多
這個問題最嚴重，可謂是企業運營過程中的“第一大害”。很多企業主或高管對這樣的問題其實都是嚴防死守，奈何公司缺乏一套科學、合理、具有激勵性的績效管理機制，僅憑主管的評價很難做到獎罰分明，或者管理者的個人喜好導致公司中留有懶人、庸才生存的土壤，最後導致公司“混日子”的員工越來越多，人才留不住，公司運營走下坡路也是情理之中啦。
存在上述的問題，企業如何自救
首先，一個企業要建立具有激勵性的薪酬績效機制，讓員工自發的幹、為自己幹！正如摩拜創始人胡瑋煒總結創業3年的心得：管理要符合人性，不要考驗人性。企業管理遵循人性通過利益的驅動來破解各種管理難題。我們在構建企業的績效激勵機制的時候應遵循：數據說話、結果導向、效果付費、價值分解、薪酬分塊的核心思想。
那麼，怎樣設計薪酬模式才能激發員工的鬥志，讓他為自己拼命地幹？同時還不增加企業的成本？建議採用以下模式來激勵員工：
利益驅動：KSF薪酬全績效模式，價值=價格=財富，做價值管理，實現在企業增值的前提下增加工資；文化驅動：積分式管理，開發金錢貨幣以外的一種激勵符號和評價工具；事業驅動：小溼股、合夥人模式，建立共同挑戰目標，實現雙向驅動；目標驅動：設定自我需求與職業發展目標，員工為自己而做。
更易落地激勵模式
這些模式的應用範圍見下表：
適用於管理層，一線崗位——企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。即通過對員工創造的結果和價值進行量化，與員工所得的報酬進行深度掛鉤，強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。
KSF模式的激勵性體：
員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大隻要員工自己乾的好，就能自己為自己加薪員工與企業利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業獲得高利潤員工成為企業的經營者，不會輕易離開公司，和老闆一起共同經營公司
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KSF的分錢與共贏模式
一、分誰的錢
1、市場的錢；2、浪費的錢；3、新價值點的錢；4、超值的錢；5、高效的錢。
二、憑什麼分錢
1、員工創造了更高價值；2、人效提高了，資源充分利用了；3、做出了超出原來的價值、產值；4、做出做更好更多的事情。
三、如何分錢才有意義尋求平衡點，比過去做得更好原則1：只要做得比過去好，超越 標準就可以分錢原則2：企業願意為粘合度、匹配度高的指標付費原則3：①平衡線思維：員工收入增加、企業利潤增長給員工一份加薪計劃，給企業一套改善企業的的方案；②平行線思維：平行向上、可持續良性增長員工利益與企業利益高度粘合，實現目標一致趨同
舉個簡單例子，某門店店長KSF工資模板：
- 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
- 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
- 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
- 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
KSF對員工的轉變：
收入由老闆給 →收入由自己創造薪酬變化幅度不大 →薪酬上升沒有空間限制做多做少一個樣 →只有做的多才能拿得多在上級監督下做 →自動自發工作
KSF對企業的轉變：
企業由老闆一人經營 →企業由全體員工共同經營員工工資上漲意味著企業成本上升 →員工工資上漲意味著企業利潤上升員工消極工作 →員工主動加班拼命幹人才留不住 →人才趕都趕不走。
關鍵詞：管理，曾仕強，投資，經濟，職場，華為，產品運營，營銷，運營，推廣，KPI，任正非，李嘉誠，人力資源，比爾蓋茨，小米，雷軍
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