作者/孙老师
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导读
职场上，很多私企会拿着一些小问题小题大做，只要员工触犯了条款，不问原因不讲人情，随意处罚，克扣工资，甚至开除员工。根本没有把员工的权益放在眼里，大多数多奖少罚，有时候还出尔反尔，说好的事情后来又变卦，让员工感到很心寒。
老张在一家电商公司，工作了六年，是公司的老员工。老板对于老张既没有给升职，也没有给加薪，老板管理公司非常的严格，他要求所有的员工必须按时上下班，哪怕迟到早退，一分钟都会被罚款，而且罚款都是随心情而定，有时候发一两百，有时候四五百，甚至要被罚过一千多块钱的。而且老板喜欢在公司里喊口号，总是号召所有的员工，在上班前学习一些公司的制度，喊一喊口号提升精神。
其实大部分员工日常都很注重这些细节，从来不装在老板的枪口上，但是常在河边走，哪有不湿鞋的那天老张就撞上了这样的事情。那天老张提前了三分钟就下班了，但是没想到他在等电梯的时候，刚好遇见了老板，从电梯里下来，他反问道“这到了下班时间了吗？”老张说“马上就下班了，刚好家里有急事，所以就把工作做完后提前了三分钟下班了。老板放心，所有的工作都没有耽误。”
老板嗯了一声，也没说话了，也不说同意老张走，还是不同意老张先走，老张就尴尬的杵在那儿了。这时，前台也都看见老板回来了，便迎了上来给老板开门，老板说道“让所有人都到会议室来开一个小会。”听老板这么说，老张也就只好讪讪的回来了。
会议室里老板说道“老张今天提前下班，被我看见了，所以我宣布罚款400元，作为反面典型，请大家以后多注意。散会！”老板说完便宣布散会，根本就不给老张辩解的机会。
老张当时愣住了，因为老张确实有急事。于是他又敲响了老板的办公室门。“老板，我确实有急事，而且您正在开会，我没法及时给您请假，我觉得公司的管理要有人性化，以人为本，不能这么死板的以罚款为目的。这样不仅不利于公司的发展，而且还有可能使员工心寒。”
老板并没有说什么，当场又从自己的桌子里拿出了700块钱，递给了老张手里说道“老张，我知道你对公司有贡献，是公司的元老。但是每一个公司都有严格的规章制度，必须要依靠这些制度来管理公司，如果只是单纯的人治老板，一个人说了算，那反而不利于公司的发展。这是700块钱还包含着昨天的罚款你先拿着。”
老张接过了老板的700块钱就出来了，他以为事情就这样结束了，老板也听见了他的劝说，正当他心里洋洋自得的时候。公司的hr给他打来的电话让他收拾东西，办理辞职手续。原来老板已经找个借口，把老张辞退了。
那么，如果你是老张，你会怎么应对这种事情？如果你是老板，你又会怎么来处理老张这件事？
员工流失的成本有多高？可能超出你的想象
一般来说，核心人才的流失，至少有2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。
员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪150%，如果离开的是管理人员则代价更高。
更为严重的是，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法。
除此之外，还有很多隐性成本：
1. 是潜在的安全隐患：熟练工除了已经适应本岗位的工作环境，新员工哪怕经过短期培训，也会有一个适应过程，新员工不熟手，很容易出事故。
2. 是员工离职的消极情绪会感染他人产生负面的影响，在他离职后，又在社会上到处逢人便说公司的坏话，给招聘带来影响。
3. 是技术人才离职带来的巨大危害，如果是独特技术，员工离职，公司损失会很惨重。
4. 是新员工低效率带来的损失，流水线上有些作业看起来很简单很轻松，老板就经常这样认为，却不知那些看起来很简单的活，新员工上去根本就干不好，有些新员工半年后，产量和质量都不如熟练工。
5. 是营销人员离职带来的损失，公司培养一个营销人员不仅要花费成本，而且和客户也会建立感情，一旦离职，就会带走他的优质客户，对公司是极为不利的。
所以，老板们要改变一个思维，永远不要觉得爱干不干，市场大把人，现在人才并没有你想象那么容易找到，招聘到了不一定能留在。未来，谁拥有核心人才，谁就能有竞争优势。
马云曾经说过，员工离职，一是钱没给够，二是受委屈了。对大多数人来说，钱是决定去留的第一因素。马云说，在薪酬设计上，企业一定要遵循几个原则：
1、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）
2、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力
3、3个人干5个人的活，拿4个人的工资
4、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求
5、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值
基于以上种种，想让员工拼命干，为自己而干？必须懂最具激励的薪酬模式——全绩效三大模式
一、KSF薪酬全绩效模式：企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。适用于管理层，一线岗位。
那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：
1、岗位价值分析
这个岗位有核心工作，直接为企业带来效益的？
2、提取指标（中层管理人员6-8）
有哪些可量化的指标是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
4、分析历史数据
过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？
5、选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
6、测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
这种薪酬模式有这样几种好处：
- 公开透明的加薪方法，没有员工会产生不满；
- 企业的成本不会增加，相反，员工薪资越高，企业利润越高；
- 员工在别的地方不可能会有如此大的加薪空间，可以有效避免人才流失。
- 员工加薪没有上限，拿多少薪水完全取决于自己本身，极大的激发了员工工作的积极性；
- 对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！
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同传统薪酬、绩效模式相比，KSF薪酬全绩效模式着眼于五个要点：
1、大弹性、宽幅：
定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。
2、高绩效高薪酬：
·员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。
·企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。
·相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
3、利益趋同：
- 员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。
- KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
4、激励短期化：
激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
5、管理者转向为经营者：
- 1.管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。
- 2.管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。
- 3.管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。
一家学员企业的真实案例：
2015年，我们到国内的某个知名餐饮企业做指导。
第一餐在他家餐厅吃饭，感觉菜量特别大，我们三个人只吃掉了三分之一，我们跟老板说：“不要那么大份量，我们团队就3个人怎么也吃不完，不要浪费”。老板说：“好，我和厨房说说。”
第二餐，饭菜的分量还是很大，我们又跟老板娘说了一遍，到了第三餐，菜量依旧还是很大，我们特意观察了一下饭店其他顾客的菜量，也是很大。几乎每一桌收拾时都会有菜吃不完，最终被白白浪费掉。
别小看这些吃不完的菜，在毛利不高又辛苦的餐饮业里，这些吃不完的菜的成本，如果企业能管控的好做到不浪费，就单凭这部分起码能为企业每年剩下十几万的利润。
于是我们在设计方案的时候，决定从厨师长开始做：
原来是固定工资8000元，门店的绩效好坏与他的工资没有关系，厨师长要想加工资也没有渠道。调整后我们将他的薪酬做了全面的改变，让你每个月都有机会加薪，而且不只一个加薪点，一共有8个加薪点，以后他只要做好这8个加薪点，就可以自己为自己加薪。那也就意味着，每月只要做的比过去好，一年也就有96次的加薪机会，收入也是无封顶的。
加薪方案的设计指标分析：
1、菜品销售额
以后餐厅菜品销售越好，你的收入就会越高，如：每个月超过指定的平衡点:800000元，每增加10000元奖励5元，如果低于平衡点，你的收入也会对应减少，这个平衡点采用的是过去12个月平均值，也就是说只要你比过去做得好，就可以加工资了。
2、菜品成本率
以后餐厅每个月都会公布菜品的成本率，成本越低（当然不能低于*%）你的收入就会越高，现在行业水平是*%，而我们现在的平均值是*%，说明我们还有足够的空间提升，如果你能做到行业平均值，你的工资能额外增加*元（测算数据给他看）。
3、人创菜品销售额
人创销售额=销售额÷人数。也就是说，你要评估一下目前的销售业绩到底要用多少员工，每一个员工在企业是资本还是负债，你也需要对员工进行量化薪酬的改革，让员工多劳多得，让员工们抢着干活，而不是消极怠工，以后员工多少与你的收入也是有直接关系的。
4、退菜率
因为我们上菜速度慢，经常导致客人等不及就要求退菜，这对餐厅来说就是一种极大的浪费。这是以前的平均退菜率，只要你能优化流程、提前做好菜品的计划，每天和服务员做好充分的点菜沟通，让服务员充分地知道厨房的状况，服务员就会和客人提前打好招呼，以降低退菜的机率。
5、菜品投诉次数
这个指标是告诉你，要关注菜品的质量，要想提高销售额，又想要降低成本和费用，如果没有这个指标，就有可能为了短期的绩效，而失去了未来持续的绩效，未来的绩效就是消费者对菜品的口碑，让消费者持续喜欢我们的味道，这才是根本。
6、员工培训
作为厨师长，自己的工作能力再好，也只是一个人的力量，作为管理者让员工具备和自己一样的能力，所以，管理者必须要对下属进行培训，提升团队整体能力。
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和厨师长面谈的当天晚上，我们吃的饭菜份量就变得刚刚好了，因为厨师长知道成本浪费和他工资有关系了，浪费越多他的工资就越低，节约越多，他的工资就越高。
KSF平衡点的选定
平衡点是KSF重要的支点，这个支点的一头是企业的利益，另一个是员工的利益，而支点的核心两个面是:产值+价值！平衡点是KSF设计的核心，也是最难的部分，这个也是最近很多企业老板加到我微信问到最多疑问点：掌握这个基本就掌握这个设计的60%了。
1. 盈亏平衡点
也称“保本点”，对于刚创办的企业、处于亏损期的企业比较有用。
2. 历史均值
全年平均值、AB季均值、参照期均值等。对于快速发展的企业，可能并不会参考全年的均值，而是看最近一个周期的均值，即参照期均值。
3. 共识点
即企业与员工达成共识的支点。常用于历史数据不完整、不准确的情形，也适用于以前没有要求、不需要数据支持、依靠经验或感觉来判断的情况。例如，培训课时数、工作制度每月完成个数、小微企业员工流失人数等。
4. 保守预算
由于可参考数据不全或新业务存在不可对照性等原因，可用保守方式进行推测、预算。同时很多企业喜欢做大预算、做高目标（乐观预算）。不同的是，保守预算强调正常情况下的可实现性，排除一些可能性与单纯期望性。例如，公司明年新开一个项目，预计可做到销售额1000万，但这可能是乐观估计，管理层可能更愿意接受800万的销售目标。
5. 同期可比值
通常是对AB季或特殊期的直观对照，令平衡点更准确、更有说服力。
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文：孙老师
长期从事绩效薪酬设计研究和实践；
足迹踏遍五湖四海，为广大企业诊断把脉；
救死扶危，誓做企业薪酬绩效改革的践行者！
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