一七種武器與八路縱隊
概念滿天飛，管他誰是誰。
這不，七種武器也出來了——還是小馬哥親自亮出來的，幾天前的“互聯網+”數字經濟峰會上，馬化騰說，騰訊的互聯網+可以理解為“一三五七”，即一個目標、三個角色、五個領域和七種工具，而七種工具也可以稱之為”七種武器“。
這個會議很有意思，除了華潤在會上與騰訊簽署戰略合作協議，被媒體稱之為正式”站隊“之外，還有包括沃爾瑪、家樂福、永輝、步步高、物美等零售企業的一把手或主要負責人到場，連華潤董事長傅育寧也親自現身，規格不可謂不高。
但作為一個古龍謎，《靈獸》最關注的還不是他們，而是馬上仔細看了看這”七種武器“：公眾號，小程序，移動支付，社交廣告，企業微信，雲計算、大數據與人工智能，安全能力。
據說，這是騰訊給實體零售企業提供的數字工具箱，也就是實體商業數字化的“武器”。
天上白玉京，五樓十二城——長生劍、孔雀翎、碧玉刀、多情環、霸王槍、離別鉤。。。相比來說，還是古龍筆下的七種武器，更有詩意一些，當然，劍、翎、刀、環、槍、鉤，實戰中是不是也會感覺更有殺傷力一點？
忘了，還有拳頭，有人說，《拳頭》應該算是古龍的第七種武器，可惜，第七種武器因為古龍的離世，而未完成。
此前阿里曾經亮出了新零售的“八路縱隊”：以天貓為基座，快消商超盒馬、大潤發，家電數碼蘇寧，服飾百貨銀泰商業，家居家裝居然之家，餐飲生活服務口碑、餓了麼，城市鄉村雙通路農村淘寶，社區小店升級零售通，涵蓋吃喝玩樂衣食住行。
很有意思，果然是互聯網巨頭，你來我往，七拉八扯。
相同的是，雙方都在為線下生態佈一個大局。不同的是，正如《靈獸》此前強調的，一個是“兄弟們，給我上”，一個是“同志們，跟我衝”。簡單點說就是“武器”援助與親自上陣的區別。
二騰訊的打法
華潤此次與騰訊合作，並未能在業界掀起太大波瀾，哪怕簽約的是整個華潤集團，傅育寧與馬化騰同時出席，也幾乎有點讓人見怪不怪的感覺了。
並不是華潤集團的分量不夠，而是這種框架式的戰略合作，已經撩不起大家興奮的神經，另外，《靈獸》在很早以前的文章就指出過，華潤做出這樣的選擇並不意外，因為其首要考量不會是商業，作為部級國企，雖然國家提倡混改，但這樣一家龐大的央企，顯然鬆散型的合作更為穩妥——至少不會犯錯誤，是吧？
最新的消息是，和騰訊簽約後，京東“撿”了個便宜。4月16日，華潤萬家宣佈在杭州及南京的大賣場業態正式入駐京東到家，雙方將共同打造線上線下一體化和數字化的服務能力。此前，華潤萬家和京東到家已經簽署協議，華潤萬家旗下各零售品牌都將入駐京東到家。除了首批入駐的杭州、南京大賣場業態外，還將陸續涵蓋全國30多個主要城市的2000多家門店。
對線下零售，雖然騰訊的戰略佈局上讓外界並不十分清晰，但其打法也確有可取之處。
正如馬化騰3月曾公開表達過的，騰訊在零售業的投資更多是為了支付業務的發展，這應該是真實目的所在。所以，2017年下半年“強攻”下永輝、家樂福、步步高、海瀾之家等幾家零售企業後，騰訊確實在行業迅速引人注目，形成了與阿里在新零售領域並肩PK的態勢，以至於很多實體零售企業截至目前還抱著幻想，等著騰訊來收編。
但遺憾的是，這些企業更大的可能是一廂情願了。如果《靈獸》的判斷沒錯，騰訊對零售尤其是商超領域的收購其實已經失去興趣，2018年春節以來，與騰訊簽署合作的幾家企業如青島利群、人人樂以及還有幾家更小的區域零售商，都沒有涉及到股權層面的合作，而僅僅是“數字化工具箱”的輸出。
直白一點，這些企業就是引進了一個新的IT解決方案提供商，並提供幾種目前在實體商業的應用中尚未有大規模實踐檢驗的工具。不同的是，這些工具的提供者不是以前行業的信息化廠商，而是騰訊這個高大上的巨無霸。
騰訊副總裁林璟驊其實早就表達過類似的觀點：騰訊會更傾向於打造細分領域的標杆。《靈獸》的感覺是，這句話的言外之意應該是，商超領域已經有了永輝、家樂福、步步高，還需要其他的企業來湊份子嗎？
三你的還是我的
儘管如此，騰訊通過更像“外圍”的打法，成功地吸引到了零售企業的目光。而自身也通過較小的代價（比如入股也大多在5%，動用資金並不多），實現在支付業務上的佈局目的。
話說，這個坑我已經佔了，你再佔，總得等我起來吧？另外，你已經和我合作了，再去和阿里合作的可能性，想必不大了吧?
能賦能當然是好事，不能賦能也沒什麼大損失，況且，對騰訊的移動支付，戰略意義可就大了去了。從這個角度來看，騰訊是不是更像一個攪局者？
但這個攪局者，至少從表象上更能讓實體零售企業接受。永輝超市創始人、CEO張軒寧表示，永輝是一家科技零售企業，而騰訊是最好的合作伙伴。
步步高集團董事長王填在接受媒體採訪時也表示，最終選擇與騰訊合作是出於多方面的考慮，相比帝國生態，盟國生態的舒適度還是更好的。
他們都是行業優秀的企業家，這樣的判斷自然有他們的道理。
馬化騰稱，騰訊並不是要取代誰，而是要成為各行各業的“數字化”助手。騰訊微眾銀行新零售負責人楊軍甚至說：一切都是你的,原本就應該屬於你。
多麼讓零售企業放心的表態。
而與阿里的合作，較一度被認為是“掏鳥蛋合作”，意思是阿里把好東西都拿走了。但與阿里結盟的大潤發卻不這麼看，大潤發新零售COO袁彬對這一說法反駁稱：僅僅是春節前阿里一場給50歲以上的手淘新用戶送雞蛋的活動，“雞蛋到大潤發領，我們就送出了200萬份雞蛋，贏得了大量新顧客。你說阿里是掏鳥蛋還是送雞蛋？”
他的另一說法更有意思：阿里和盒馬把試錯都做完了，現在是鋪好了高速公路，大潤發直接跑就好。反過來，其他平臺是給你瀝青水泥，叫你自己鋪路，這怎麼走得快？
黃明端的講法更有意思，他說：外界可能把大潤發與阿里的合作形容像洪水猛獸一樣，但其實雙方有點相見恨晚。阿里非常開放，從供應鏈到技術到流量以及新零售經驗和其他資源，全部無條件輸送給大潤發。
似乎都很有道理。
四數字化的困局
對阿里來說，確實要面對一個解開實體零售心結的問題——即阿里給行業企業的強勢和主導的印象。
另外，如騰訊這般的互聯網巨頭，居然為了小小一個線下零售領域，俯下身子去提供各類工具（雖然是為了其支付業務），給人的感覺是除此之外基本別無所求。
嗯，有句話說的好，這世間，除了生死，哪一件不是小事——我們換個思路理解就是，除非到生死關頭，誰願意將主導權輕易拱手於人？
畢竟，新零售剛剛開始，實體零售的生死之考不在今明兩年，因此絕大多數企業可能不會有太急迫地需要一場由“外來主導”式的變革，而仍會寄望於自身的調整來適應市場變化——雖然他們最終會失望，但阿里顯然缺乏這麼一個靈活的方式去與零售企業進行合作，這多少會有點兒頭疼。
然而，話又說回來，以阿里的能力，擁有全鏈路的消費場景和消費數據，完全可以給線下零售企業提供各類更具實效的工具，但為什麼阿里要用“笨辦法”而不去討巧呢？這個問題更值得業界深思。
《靈獸》還想把前幾天的話再說一扁：
數字化不僅僅是所有“工具”或是技術的加深——它們只能是給數字化提供武器，而無法給數字化提供價值，價值的鑰匙仍然在實體零售企業的手上。
1）要認清一點：零售企業目前手裡的數據，本身並沒有太大價值——如果沒有消費全鏈路的打通，實體零售企業的數據說的不好聽一點，就是一堆冗餘的垃圾，關鍵是，這垃圾你還不敢隨意仍。
2）目前很多企業所謂的大數據方案全是忽悠，那隻能叫數據分析，不是大數據。數據必須是全鏈路、全生態、多維度、不同空間的數據交匯融合，再通過先進算法分析，然後給出決策參考——而大部分企業目前只有根據自身擁有的數據或很窄向的數據路徑來建模分析。
3）目前真正能夠建立起大數據分析能力的企業屈指可數，比如阿里、騰訊，當然還有政府，美團、滴滴、京東這樣的企業只能算半個。
4）零售企業依靠自身無法完成數字化轉型，哪怕是給你各種工具。要想真正實現數字化，你必須學會相信真正懂數字化的團隊或企業，與其全面融合。
如果你現在覺得這是扯淡，那麼再過兩年，你且再看。
對了，據說，物美投資的多點mall也準備站隊了，還是在“互聯網+”數字經濟峰會上，多點董事長張文中（物美）稱不排除與微信全面合作——完全沒有什麼值得稱奇之處，《靈獸》認為，多點mall的出路只有兩條，一是在衝動一把之後慢慢地逝去，一是被騰訊或阿里收購——在AT的強大夾擊之下，它想要成為獨立一極的可能性不是說完全沒有，但基本有如敘利亞擊落了美英法100多枚導彈中的70多枚一樣不靠譜。
也就是說，對於多點mall這樣不尷不尬的平臺，站不站隊，最終的下場都是一樣：
要麼自己死，要麼被幹掉。（靈獸傳媒原創作品）
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