私信“績效”二字，附送長達1小時的員工績效考核激勵視頻！
導讀：
7月19日，有網友曝出馬化騰朋友圈的闢謠截圖，圖中馬化騰稱:這兩天集中爆發的針對我家人的謠言越來越卑劣！完全子虛烏有的事情被惡意編造傳播，希望商業上的競爭要有底線。
據悉，馬化騰此次闢謠針對的是7月13日網絡上大肆宣傳的“王思聰表白馬化騰女兒”一事，當時網傳王思聰追求馬化騰女兒。
但是小編今天要說的，是騰訊剛剛發佈季度財報，第二季度利潤同比增長47%，隨後，其市值上升至2490億美元，超過阿里巴巴，成為中國市值最高的互聯網公司。多年來，是什麼一直驅動著騰訊高歌猛進？其獨特的內部管理模型值得關注。
騰訊擁有員工近3萬人，平均年齡只有27歲，如何管理好這支3萬人的年輕隊伍，無疑是企業管理上的一個難題，也是中國企業界和管理界研究的熱門課題。騰訊充分自治的宏觀管理：大三層金字塔模型，以及它教練輔道式的微觀管理：小三層金字塔模型。
宏觀，是方向；微觀，是實操。
內部合夥人模式（大三層金字塔）
在騰訊的組織管理架構中，位於金字塔頂端的是總辦，即總經理辦公室；接下來是各個事業群；事業群由很多業務部門組成。位於底層的業務部門是負責承擔一塊或幾塊具體的業務工作。
騰訊的總辦是一個獨特的管理機構，也是企業最高的管理決策小組。一般由高級執行副總裁及其以上職位組成，負責把控企業的整體戰略方向的同時把握產品方向，以及在跨事業群合作時處理協調等工作。
作為騰訊的最高指揮部，總辦由馬化騰、劉熾平、劉勝義、任宇昕、James Mitchell、吳宵光、張近東、湯道生、陳一舟、盧山、張小龍等這些高層組成。
從成員的身份上可以看出，騰訊總裁辦在某種程度上扮演了合夥人和經營者這兩個關鍵的角色。
合夥人：在開放戰略下，騰訊的各個業務部門有點像是一個個創業公司。在客觀分析和據理力爭獲得認可後，業務部門才能得到總辦相應的投入。
經營者：是指當騰訊的各個業務部門進行跨部門合作時，總辦要統攬全局協調各方。
在總辦下面，騰訊設有七大事業群。：
互動娛樂事業群（IEG）：騰訊互動娛樂已成為全球領先的綜合互動娛樂服務品牌，旗下涵蓋騰訊遊戲、騰訊文學、騰訊動漫等多個互動娛樂業務平臺。
移動互聯網事業群（MIG）：該事業群聚焦於移動互聯網基礎平臺，目前主要聚焦於四大戰略產品，瀏覽器、安全、搜索、應用商店等平臺型業務。
網絡媒體事業群（OMG）：以騰訊網、騰訊微博、騰訊視頻三大平臺為核心，形成了可以滿足多層次多維度用戶需求的媒體矩陣，致力於成為中國最有影響力的網絡媒體平臺。
社交網絡事業群（SNG）：社交網絡事業群是以QQ與QQ空間為基礎打造大社交平臺，為用戶提供優質的通訊與社交網絡等綜合性服務，拓展創新增值業務，推動公司開放平臺戰略，為用戶和合作夥伴創造更多價值。
微信事業群（WXG）：2014年5月6日，微信已完成第一階段的孵化，從產品升級為騰訊戰略級的業務體系，全面助力騰訊公司在移動互聯網領域發揮更大作用。
企業發展事業群（CDG）：企業發展事業群是騰訊新業務孵化和專業支撐平臺，負責各項騰訊新業務和國際業務的培育拓展；同時為騰訊各大業務提供戰略及專業支持。
技術工程事業群（TEG）：技術工程事業群為騰訊提供互聯網行業全方位的運營解決方案和服務支持，為億級用戶提供雲計費服務和安全保障。
可見，騰訊對於這7個事業群的劃分更偏向於獨立業務單元，並各有側重。當然，各事業群之間也會有很多合作，共同組成了騰訊的核心骨架。
事業群之下，是實際承擔具體業務的業務部門。他們也是一些相對獨立的部門，承擔著具體某一款產品，或相關產品的研發、推廣。
綜上所述，騰訊的每個業務部門在其成為了自身成本和利潤中心後，更像是一家獨立的公司；事業群則是由多家公司組成的集團；而由這些事業群集團和眾多投資公司組成的騰訊，則相當於一個互聯網世界的帝國。
2 “內部合夥人”讓最瞭解用戶的人做決策
在“內部合夥人”組織架構下，騰訊採用的管理方式是——對業務部門最大限度的授權。
（1）小工作室的大權力
騰訊的COO任宇昕相信，只有真正面向於用戶，離用戶最近的人，才能做出最正確的判斷。在他的推動下，工作室團隊管理者對成果、人力、財務、考核目標等全權負責，無需申請、審批，只需報備即可；同樣，員工個人的工作目標也由自己制定，再定期由部門上報，讓上一級領導確認即可。
通過充分的授權，騰訊的業務部門實現了最小閉環的管理工作，他們可以根據自身現狀數據與目標利潤率，通過衡量資源，以及自己確定的核心指標（同時在線數量、新進、留存等）來決定自己當下要採取的策略。
可見，最小閉環管理，是實現互聯網極速運轉、高效研發的重要組成部分。
產品剛立項時，騰訊高層管理者會給員工充分自由。直到產品正式上線後，公司才會提出一些基於經驗的規範性條款。
微信的出現就是如此。做第一個版本時沒有任何領導關注，當微信取得了爆發式的增長並引起廣泛的關注後，騰訊的高層才高度重視起來，並立即集中各種資源協同作戰，締造了我們今天的這款國民級產品。
騰訊在產品生產初期的時候靈活對待，實現了自由與管理的平衡。
4 “矩陣組”充分激發組織活力
在給予業務部門自由度的同時，還給予了他們一定的壓力，這就是競爭。
（1）業績的競爭
騰訊的各業務部門，會有業績排名。
（2）人才的競爭
騰訊的“內部人才市場”戰略是普通員工可以申請調動到任何部門，各部門主管要給員工足夠大的回報和希望，才能留得住人才。
（3）同行的競爭
在騰訊實行開放戰略後，內部產品要與外部產品進行公平競爭，並不會因為自身貼有企鵝的標籤就能獲得更多的資源和扶持。
正是這種無處不在的競爭，催生了騰訊更多的創造力，取得了更多意想不到的成績。
總結：
看了騰訊的組織結構和管理模式之後，我們中小企業現在很多存在招人難，留人難得問題，怎麼解決呢？
其主要原因就是現有的工資體系不能滿足員工，也不能激勵員工做事，作為企業老闆要懂得運用激勵機制，讓企業自動運轉，鼓勵員工做大蛋糕，並一起分享，只有這樣老闆才能真正得到解放，員工才能積極工作，企業才會越做越強！
今日小編特別推薦三種激勵機制：管理者考核用KSF薪酬全績效模式，二線崗位用PPV模式，長效的年度激勵用合夥人模式！
模式一：KSF寬帶薪酬增值加薪法（適用於管理人員和一線銷售崗位）
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一種給員工提供加薪、又不增加企業成本薪酬設計方案。方案一般會給管理者、銷售人員6-8個增加工資的渠道，並在每一個渠道上找到公司與員工共贏的平衡點，超出平衡點即做出獎罰。
如何加薪不加成本？如何讓員工為自己而做？如何實現企業自動運行？推薦《績效核能》，適用於企業高管、部門經理、技術員工、銷售員的超先進、超具創造力的薪酬績效解決方案。內容包含KSF、PPV、積分式管理、K目標，點擊下方鏈接購買↓↓↓↓↓↓↓↓↓
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KSF核心理念：
1. 用最少的人幹最多的活，拿更高的工資。實現企業人效的最大化。
2. 員工拿高薪，企業拿高利潤，員工與企業的利益一定是一致的。
3. 在薪酬的激勵下，員工是為自己而幹，那他的工作積極性自然會大不一樣。
KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。
KSF設計的六個步驟：
1、崗位價值分析
分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點
2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）
比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標
3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
4、分析歷史數據
過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等
5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考
6、測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
模式二：PPV量化薪酬模式、能力多勞，多勞多得（適合二線崗位）
對於很多操作型的二線員工，他們的工作很難量化，或者說量化成本很高，自然就很難用數據說話，那麼如何讓這些員工多勞多得，這是很多企業都頭痛的問題。
很多企業招人都以崗位招人，但往往這個崗位的工作量並不是很大，企業就會想辦法讓員工兼其他崗位工作，或者總會臨時安排其他工作給員工，導致員工覺得該企業不是很規範，最後選擇離職告終，這樣的企業離職成本就會非常高。
其實，中小企業招人不能以崗招人，也是應該以工作量來招人，也就是說，我們要創建一種3個人幹4個人的活拿5個人的工資。
模式三：OP合夥人模式適合核心人才、長效激勵！
OP合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司增量利潤。合夥人模式比股權激勵操作更簡單，無風險，員工不佔老闆股份，但是卻擁有分紅權，在某種程度上，激發了員工的鬥志，讓其以老闆的高度去思考，去經營企業。
文：王老師
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