為什麼公司推行考核，員工流失更大了？
百度李彥宏，近期又走到了風口浪尖。順便我又翻了下他的歷史。當初他感覺管理層用心不夠工作馬虎，管理問題多多，比如經營不善帶來大量內部損耗、浪費嚴重，團隊協作不力等等，所以就專門聘請了一位有人力資源工作背景的副總，由他推行績效考核。
這位副總曾經有過使用KPI的經驗，因此駕輕就熟地在公司宣導落地KPI考核：
1、首先從管理層的工資中剝出一部分工資取名為“績效工資”，KPI考核與這部分工資掛鉤。2、每個管理層崗位都訂立了6-8項KPI指標，不過，大部分指標是“負指標”。那麼什麼是“負指標”，例如：客戶投訴率為0、產品一次合格率為100%、內部損耗率要低於1%（而過去是5%）等，因為這些指標對結果的要求是完美的，要做這個結果的可能性幾乎為零。3、為了湊齊指標數量，提取了很多操作性極差、數據提供極難的指標，例如：數據準確率100%、培訓計劃達成率95%、內部員工投訴個數、工作能力與態度等。4、力度不足，罰多獎少。假設某管理者，原來該崗位的固定工資是10000元，現在變成8000（基本工資）+2000（績效工資），通過KPI績效考核，他每個月基本上要扣100-300元，全年可能有1-2個月有獎勵，也不超過200元。
在副總宣導的時候，公司剛剛做了年度調薪，雖然老闆在績效考核中提出了很多高要求，但是大多數管理者還是被動接受了。在公司剛開始運行KPI時，還是有一些效果的，大家開始關注各個指標和標準，做了不少改善和優化。但慢慢地管理者發現，一是自己再怎麼努力也達不到目標；二是過去不怎麼努力都能拿到約定的工資，現在很努力了還要被扣工資；三是由於指標訂的不好，存在很多不公平、不合理的情況，引發被考核者諸多質疑。
雖然管理者向老闆和副總提出了很多疑問，但老闆總總覺得這不是KPI的問題，是管理者自己不適應及心態出現了問題，時間長了就會接受的，所以老闆以堅持的態度不予睬會。在實施KPI大半年之後，開始陸續有管理者提出了離職，還有一些管理者打算拿完年終獎再走人。
KPI到底出了什麼問題？？為何招致員工這樣的排斥？
員工錯了嗎？還是老闆錯了？
其實，員工加工資當然沒有錯，對各種扣薪提出異議也不會錯？老闆給員工加了工資提出要求提高一些標準，對工作進行分工和設定考核，看起來也是管理需要的！
那麼錯在哪裡？我認為問題的根源還是KPI這個傳統模式！因為KPI本身存在以下五個重要問題：
1、KPI並不適合”利益驅動“。它更多的適合於績效評價和綜合評估，而績效考核的目的是為了更快地優化績效，但若少了利益驅動，績效考核就象汽車沒有配置發動機。
2、KPI是以目標為導向，企業常常喜歡訂立較高的目標或標準，所以它強調“壓力”，在利益驅動中偏向於”減法“。我們想想看，在今天這樣的人力資源狀態下，只給員工壓力和扣薪，能否被員工認可？
3、KPI在某種程度上違背了“人性”的價值，KPI是老闆要的，加薪是員工要的，為了滿足老闆要的KPI而否定或扣減員工要的薪酬，這種不符合人性的模式很難在企業持續運行。
4、KPI還背離了經濟規律和人性定律，因為KPI是目標達成法，當旺季目標訂立很高時，即使員工非常努力如果達不到目標，也拿不到原來的水平即被扣減了薪酬，而旺季之下企業可是多賺錢的季節。
5、KPI給出的激勵力度太小，根本無法發揮真正的驅動價值。比如某員工全月工資10000元，每月獎扣在100-300元左右的幅度，力度顯然小的可憐，無法調動員工的工作熱情。
出路：KSF為何可以完美取代KPI？因為KSF代表的是利他共贏！
不同層次的員工對激勵有不同的需求，例如：
1、對操作員工：今天我能賺到多少錢？（計件與產值分配）
2、對技術員工：我的創新就能給我帶來什麼價值？包括直接的獎勵與認同（價值激勵）
3、對中層員工：我的收入何時可以達到我的期望？（職業規劃）
4、對高層員工：這是我的事業嗎？我能成為決策者和股東嗎？（股權、合夥人與長效激勵）
今天作者就和大家分享一下，績效研究院的獨創薪酬績效設計模式！這種模式被譽為中國最富激勵性方案！
績效激勵最前沿增量分配法：KSF薪酬全績效模式，適用於管理層和一線崗位。
- （1）給管理者找出核心6-8個績效價值指標；
- （2）在每一個指標上，找到對應的平衡點；
- （3）超出平衡點，再設計詳細的分配規則。
KSF薪酬全績效分配模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF薪酬全績效模式的實際落地應用模式
一個完整的績效考核系統應該是多層次，注重平衡性的，需要從利益驅動、文化驅動、事業驅動等滿足員工全方位多層次的需求，要綜合關注人的現實需求。
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