什麼是對抗激勵工具？
對抗激勵工具又叫PK激勵工具，就是通過PK的方式，人為地製造相互對抗的危機環境，從而幫助和激勵員工快速成長的一種方法。好的成績往往是PK出來的， 飛人劉翔狀態最好的時候， 你把他一個人找來跑個1 1 0米欄， 他不一定跑出1 2秒88的好成績； 但是如果同時再把“羅伯斯”也叫過來一起比，效果一定大不相同；不是因為別的，只是因為有了PK，因為有了對抗。團隊也是一樣，一個人單獨做事，好點兒壞點兒沒感覺； 兩個人在一起做一樣的事， 就有了比較； 三個人在一起不但有比較，還能看到優劣，即使你沒有設立比賽規則，他們的內心也是在做某種程度的PK的。而對抗激勵工具，就是要充分挖掘和發揮員工在這方面的潛能，通過設立各種比賽規則，迫使員工在活力中快速成長， 從而營造一個員工高效成長的環境。
Michael有話
有PK才有對抗，有對抗才有勝負，有勝負才有優劣，有優劣才有淘汰， 有淘汰才有活力。
對抗激勵工具有什麼用？
用8個字概括：製造激情，創造活力！
員工成長需要激情，員工成長環境更需要活力，尤其今天，80、90 後的員工已經是公司人員結構的重要組成， 並已成為中堅力量， 對於這一代的員工，有人說他們是“無可救藥”的一代，也有人說他們是最有個性的一代。我想，這一群人，當然有其不足，但同時也有其優點，比如這一代人受夠了“被評價”，渴望“被理解”；瞧不起“中庸”更喜歡“個性”；強調“我的地盤我做主”等等。也恰恰因為如此，我們可以用PK與對抗，激發他們的“老大夢想”，用重擔子壓出“堅持”，將工作“使命化”，為他們製造機會證明他們的優秀，用這種方法去影響這一代有“超人”情結的年輕人。
對抗激勵工具的好處是： 可以隨時隨地地給到員工執行方向。 公司例行性的，週期性比較長的PK排名，為成員成長提供了“框架性”激勵，而短期臨時的對抗與排名，更容易為員工成長的環境注入激情與活力，我們甚至可以一項行動、一個活動，就搞一次PK競爭。而每一次的競爭PK， 比賽的內容就是我們團隊需要加強的內容， 獎勵的標杆就是大家學習的榜樣與方向。 所以， 通過設立更多的比賽項目， 告訴員工我們要什麼、 我們關注什麼， 突顯公司價值傾向的同時， 激發團隊活力； 再通過即時的激勵不斷地予以強化， 最終營造出我們想要的成員成長環境。
這群員工是非常有激情的一代員工， 關鍵是我們有沒有激發出他們的熱情；同樣，他們也是非常有活力的一代人，關鍵是我們有沒有手段激發出他們的活力來。
對抗激勵工具怎麼用？
這個辦法相信大家在工作中或多或少都有用過， 比如中國郵政每年的“賀卡、報刊、金融三大戰役”，比如你們自己公司銷售團隊的個人排名， “月度銷售福布斯排行榜”，比如公司對新員工快速成長的鼓勵“某公司某季度最佳成長獎”，比如我們分享到的“個人品牌積分排行榜”等，這些都是例行的週期性PK；也可以是就某一項工作而臨時性組織的PK對抗，比如某公司為提高客戶服務的質量而開展的“客戶之星服務技能大比拼”、為提高技術工人技能而進行的“大比武”等，這類是臨時性的對抗。
所有這些都是用對抗的方式來激發團隊激情與活力。 總體思想是：你想要什麼結果，就搞什麼活動PK對抗。而今天我們要做的是，明確一些細節和具體的操作要點。
具體流程可概括為：
1.定規則：設計利益遊戲和榮譽文化。同樣的規則、開放的過程、公平的比賽、自我的承諾、大眾的評判。
2.分小組：按需求分好組。分組才有對抗，一個小組沒有意義，我們可以想象兩種情形：其一，你有一支10人的銷售團隊在戰鬥；其二，你有兩支各5人的銷售團隊在戰鬥。 想一想會有什麼不同？
3.設口號： 設計出自己小組的口號。
4.想隊名： 給自己的小組起一個相關的隊名， 什麼名都可以， 只要你喜歡。
5.定目標： 讓員工自己， 或是與領導一起訂立目標。
6.拿措施：讓成員拿出具體行動措施，並做好分工，保障效果最大化。
7.比氣氛： 中間過程中， 可以把成績即時開放通報出來， 鼓勵自己，刺激團隊。
8.看結果：最後檢查考核結果，並及時給出獎罰。
【經典案例】 中國郵政經典激勵案例
【顧問故事】中國郵政系統，相信大家一定都接觸過，從最早的郵電局，到1997年郵政電信分開，分別成立郵政局和電信局，成為兩個不同的單位。 電信這邊後來又分為中國網通和中國電信。 郵政局又演變成現在的中國郵政,郵政中的物流公司和儲蓄銀行也已自成體系獨立運作，只是部分業務外包給了郵政， 由其各網點負責代快遞和代收費。
2012年的12月，我給河北省衡水市郵政局做了一次內訓項目，在調研中發現：企業中老國企的做事方式非常嚴重， “沒有功勞還有苦勞”的想法非常普遍。很多員工有“正式工心態”，而且正式工的工作效率不如勞務工，沒有危機感，沒有結果意識，只為任務負責，不為結果負責，工作效率低下。中層也不會帶團隊，也不懂得如何去激勵團隊，獎勵不及時，有的縣局領導，因為業績不好，還不願意和不捨得去獎勵員工，問題很多。而在這種情況下，新到任的王局長上任一年，採取了一系列的措施和方法來改變現狀，把這個市從全省最後一名的業績，變成增速最快的一支團隊。而在整個過程中，要想拿到好的業績，首先要做的就是把大家的工作熱情重新激發出來，然後才是工作方法，那麼新上任的王局是如何做到的呢？ 這裡我也跟大家分享一下王局長是如何獎、如何罰的，很有意思。
王局長如何獎引入PK機制，設立比賽項目。在分管的所有郵政儲蓄所中，設定比賽規則，進行PK與評比，這些我剛剛都說過，重要的是他的激勵方式非常特別：為優勝的儲蓄所團隊，專門申請製作了一套紀念封和紀念郵票，每人獎勵兩套，作為自己永久的紀念。整個成本也不高，但對於所有員工的激勵作用卻非比尋常。圖為特別製作的紀念封和紀念郵票王局長如何罰王局長不但獎得有新意、高價值、低成本，而且罰得也很特別。他對下屬的處罰不單是物質上的處罰，這個在必要的情況上是要有的， 但是還有一類是精神、面子上的處罰，比如“站著開會一次”、 “吃三個茶葉蛋”、 “做20個俯臥撐”等等，他可愛的做法是：把一些有趣的處罰內容，分別放在氣球裡，讓員工自己用針扎破，扎出什麼來，你就做什麼。這樣的好處是，雖然沒有處罰員工錢，但這種精神處罰的力度和效果不比罰錢差，而且以玩笑和遊戲式的方式執行，大家接受起來也相對容易。
1 .激勵的關鍵是兩個字： 即時
即時激勵就是組織對員工的行為或階段性成果實時做出肯定或否定的回應。 哈佛大學教授斯金納先生認為:一方面， 如果某種行為產生了一種積極的後果，個體就可能有重複它的動機，稱為“積極強化”。另一方面，如果某種行業產生消極後果或因而受到懲罰，個體很可能會減少這種行為,稱為“消極強化”。如果一種行為並未產生積極後果，人們可能會決定不再做它，這種選擇，斯金納戲稱為“消亡”。斯金納認為運用積極和消極的後果能影響人們的行為，這叫做“行為塑造”。要想使後果有效，它們必須在行為發生後不久就出現，否則就會出現“消亡或消極強化”的現象。
這也是經常發生在企業的現象： 一位管理者要求一位員工做某件事，但是卻忘了向員工及時給出評價，即使工作完成得很出色。缺乏及時的積極強化會削弱員工將來接受新工作的積極性， 甚至導致這種行為的“消亡”。一般說來，當員工工作順利時，上司會認為那是員工分內之事，幹好是理所當然，然而員工由於情感方面缺少適當激勵，久而久之就會缺乏上進心，而形成對工作漠不關心的習慣。同樣，員工的一項工作完成得很糟糕， 但管理者卻忽視了針對這一糟糕績效的即時提醒評價，員工可能會認為其對工作感到滿意，並繼續在此層次上工作，反而形成“消極強化”。
即時獎勵不需要用是否1 00%公平來衡量， 獎罰的大小也並不重要，重要的是是否起到正負評價的作用。即時激勵的用法，不像公司績效考核，它更多的針對的是事件，是不定期的，臨時或隨時的，而績效考核卻是定期的。
2 . 激勵的方式多種多樣
激勵的方式有正式的也有非正式的，偏重於精神激勵，規則相對靈活，形式更加多樣，有正向也有負向的，而績效考核的激勵方式都是公司正式的激勵，偏重於真金白銀的物質，考核規則也是固化好的，激勵也大多以正向激勵為主。
比如下表為某公司對公司員工行為給出的具體激勵方式， 可以在操作中具體參考，給大家一些思路。
激勵的方式分為物質和精神兩大方面， 我建議大家多用精神激勵、善用精神激勵。精神激勵比如：榮譽激勵、興趣激勵、休假激勵、培訓激勵、感情激勵、表揚激勵等；物質也可以用：獎金、紀念品、電影票等。通過設立更多的比賽項目，運用好這麼多的激勵方式，告訴公司的員工我們鼓勵什麼， 營造一個正能量的員工成長環境。
上面給大家介紹的工具方法， 都是在成員成長環境上我們可以直接操作的一些思路，希望能對大家有所幫助，只有把成員成長容力打造到位，有迫使員工成長的足夠文化容力，員工的語言、行為自然會最大限度地規範和體現公司的價值觀。
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