說到科技互聯網圈的幾個出鏡率奇高的大佬，我們可能非常容易想到蘋果新CEO蒂姆·庫克，Facebook創始人馬克·扎克伯格，做SpaceX研究太空探險的埃隆·馬斯克。
但是，還有一個繞不過去的人物，那就是微軟現任CEO——薩提亞·納德拉（Satya Nadella）。
薩提亞·納德拉（SatyaNadella）是微軟歷史上第三任CEO，也是繼比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑爾默兩個創始人之後，第一個非創始團隊CEO。他的身上有幾個清晰的標籤：
出身印度精英階層，供職微軟20多年，是這個IT大國打拼到世界頂級科技圈的代表人物之一。
婚後撫養照料患病子女的坎坷生活，讓他形成了獨特的平和溫厚的管理方式，極具同理心。
強有力地帶領微軟走上轉型之路，對如此巨型體量的企業完成了文化基因和業務佈局的重塑。
納德拉的成長和就任歷程是外界一直非常感興趣的話題。
畢竟，這可是微軟，是叱吒信息時代40多年的顛覆式企業。
微軟和它的創始人比爾·蓋茨已經是傳奇，而續寫傳奇的黃金之筆現在被交到了薩提亞手上。
他是憑藉什麼走到了今天，走上了CEO之位，並實現微軟變革的？
一、年少時的成長曆程
這可以從納德拉的成長經歷說起。他是90年代初期，印度精英學子藉助時代紅利，在大洋彼岸的美國野蠻生長的典型。
1967年，納德拉出生在印度第四大城市海德拉巴（Hyderabad）。
他的父親本來計劃到美國深造經濟學PHD，但在1960年代被選入了印度政府行政局，成為執掌上百萬居民的行政區長官。
薩提亞的母親則是一位大學的梵語教授。
與大家心中對CEO的印象不同，納德拉高中和大學期間讀的並不是最好的學校。
15歲的時候他去的是海德拉巴公立學校，後來在參加印度理工大學（IndianInstitutes of Technology，IIT）的入門考試時失敗了，IIT是當時所有印度中產階段學生的最高夢想。
退而求其次，納德拉讀了ManipalInstitute of Technology的電子工程專業，並在研究生階段順利獲得了美國簽證，來到了威斯康辛大學（Wisconsin）繼續深造。
正如納德拉在他的處女作《刷新》一書中說到，自己早年很幸運地趕上了歷史性的機遇：
印度脫離英國而獨立、美國民權運動改變了美國的移民政策，以及全球性的科技繁榮。
這幾個趨勢相交影響，讓他恰好在1990年代就以軟件技術專長的身份來到了美國，趕上了全球技術繁榮的前期，這為他進入微軟奠定了良好的背景。
二、不取悅比爾·蓋茨和任何人
在微軟，每一位具備CEO候選資格的人，都會被要求將自己的想法寫成備忘錄提交董事會，類似於一種面試。
作為一個微軟“老好人”，在提交董事會的備忘錄中，納德拉談到了自己在微軟20多年的工作經歷，也談到了即將離任的首席執行官史蒂夫·鮑爾默。
納德拉認為，史蒂夫·鮑爾默是一位充滿激情的領導者、銷售員和市場營銷者。
而比爾·蓋茨是一位在技術領域有著遠見卓識的領導者，通過廣泛的閱讀和“思考周”讓微軟領先於眾多心懷嫉妒的競爭者。
“他們兩人結成了歷史上最著名的商業夥伴關係之一。作為計算的先驅，他們讓微軟成為全球最有價值的公司。”
然而，這位即將離任的CEO給納德拉留下最深的印象是他對納德拉的叮囑：
他鼓勵我要做自己。換句話說，不要設法取悅比爾·蓋茨或其他任何人。要大膽，要正確。
很多人認為，一家科技公司的CEO應該有足夠的野心。
事實上，在面試過程中，一名董事會成員給納德拉建議：
如果你想成為首席執行官，必須清楚地表達你的渴望和企圖心。
納德拉曾和鮑爾默交流過這個問題，鮑爾默笑著說了句：
現在改變太遲了。
因為他十分了解，納德拉根本就沒有那種個人野心。
在公司尋找新的CEO過程中，納德拉的內心更多的是一種“雲淡風輕”的感覺。
即便有傳言稱某人將接替鮑爾默，他基本上也不會理會。
生活中，他和妻子忙於照顧患有先天性腦癱的兒子；
工作中，他全力打造公司的高競爭力業務——微軟雲。
他的態度是：“董事會會挑出最佳人選。如果這個人是我，那太好了；但我也同樣樂意為董事會所信任的人工作。”
三、源自人生經歷的管理哲學
最終董事會選擇了納德拉。
在他接任CEO後，有分析師認為，他對於微軟太過了解，已經被同化，無法對微軟這臺“臃腫的機器”進行大刀闊斧的改革，也無法帶來微軟需要的新鮮血液和思維動力。
要知道對體量如此龐大的一家科技企業實施改革，不是一般人能完成的。
但他做到了！無數人好奇他是如何做到的呢？
首先，保持同理心和成長型思維。
要保持好奇心，以及用偉大技術滿足客戶未能表達的和未被滿足的需求。
如果對客戶需求缺乏深刻洞見、缺乏同理心，是無法做到這一點的。
與客戶交流時，需要傾聽。
這並非無意義的行動，因為這樣做可以準確預測客戶的喜好。
這就是成長型思維。
以初學者的心態去了解和學習客戶以及他們的業務，為客戶提供卓有成效的解決方案。
要不斷從外界汲取知識，並將所學應用到工作中，同時不斷創新，給客戶帶去驚喜，並贏得他們的喜愛。
其次，積極尋求多元化和包容性。
在每次會議上，不只要聽，還要儘可能地讓其他人去講，去表達自己的想法。
包容性會幫助我們清楚地認識到我們的偏見，並會幫助改變我們的行為，這樣才能夠發揮出匯聚微軟眾人的力量。
我們不僅尊重差異，還尋求差異，更展開雙臂擁抱差異。
因為只有這樣，我們才能產生更好的創意、推出更好的產品，並且更好地服務我們的客戶。
最後，提出一個公司、一個微軟。
創新和競爭並不尊重公司的組織邊界，所以必須學會打破這些壁壘。
他認為，微軟是一個由許多個體組成的大家庭，有著共同的使命。
這個使命並不是在組織的舒適區內工作，而是要跳出舒適區，竭力滿足客戶的需求。
這對一些公司來說是自然而然的，比如那些一開始就擁抱開源思維的技術公司。
某一團體創建代碼，創造知識產權，但同時又持開放態度，公司內外的其他團體可以檢查和改進這些代碼和知識產權。
納德拉告訴同事們，它們擁有的是客戶情境，而不是代碼。
微軟的代碼可能也要如此，一方面服務於小企業，另一方面服務於公共部門客戶。
相互學習，相互借鑑，打破藩籬，精誠合作，在客戶面前展現出作為整體的一個微軟。
比爾·蓋茨在《刷新》一書的序言中，這樣評價納德拉：“他是一個謙遜、有遠見和務實的人。
他既能針對策略提出有見地的問題，也能與核心工程師融洽相處。”
作為一個“老好人”，這位“沒有野心”的CEO利用他的管理哲學一次次刷新個人與組織，最終刷新了整個微軟。
所以，無論你強大還是卑微，我們靠價值觀和行為的一致性贏得尊重，這是每個人的人生必修課。
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