“一個造鞋的，怎麼會跟一個造汽車的槓上呢？”2010年10月，在“3Q大戰”正激烈的時候，網上出現了這麼一則段子。
段子裡面的“造鞋的”，是網友對名稱跟運動品牌361近似的360公司的調侃；而“造汽車的”，則指的是騰訊——那時，在很多五六線城市尤其是農村，提到QQ，大部分人的第一反應並非騰訊旗下即時通訊產品QQ，而是奇瑞旗下汽車品牌QQ，因此，騰訊也被戲謔為“造車的”。
那一年，作為即時通訊的QQ正處於低谷期，而作為汽車的QQ則登上了人生巔峰——2010年，“造車的QQ”奇瑞公司一共賣出去了68萬輛車，再次蟬聯自主品牌汽車銷量冠軍；其中，QQ品牌的銷量為15.7萬輛，為自主品牌之首。
那一年，奇瑞還將鋰離子純電動車送進了中xx作為領導機要文件傳遞車，直到今天，奇瑞新能源仍然是唯一一家將純電動汽車送進中xx的汽車製造商。
當時，奇瑞正處於鼎盛時期——2003年，奇瑞憑藉新推出的QQ一舉奠定了在自主品牌陣營中的江湖地位，在此後的九年裡，奇瑞多次摘得自主品牌汽車“銷量之王”的桂冠。
這期間還有一件雖然細小但很值得記錄的事情：2008年四川特大地震時，奇瑞是第一家派人到現場帶著預付貨款去慰問供應商的企業。讓西南地區供應商和經銷商都感到奇瑞是“最有情懷的主機廠”。
在那段激情燃燒的歲月裡，在蕪湖這個城市，家裡能有孩子在奇瑞上班，是一件無比榮耀的事情；而在奇瑞工作的男青年，在找對象時，“竟然”比公務員還有競爭力，帶著奇瑞logo的工作服，也成了這些小夥子拜見丈母孃時的首選。
但這種好光景並沒有持續多久。
2012年9月，一個在半年前加入奇瑞的員工在博客上爆料稱：我用的飯卡都是別人走了以後留下的，“奇瑞省下了卡的成本直接轉交給了我，至今飯卡上仍然寫著別人的名字，這讓我很無語”。這個時候，在奇瑞上班，已經不是一件很體面的事情了。
這位員工還爆料說，半年前，奇瑞的工號排到14萬多，而現在，工號排到15萬多，可總人數並沒有增加。這意味著，半年間，新入職員工有1萬人，相應地，離職員工人數也達1萬人。對一個總人數只有3萬人的公司來說，半年內有1萬人離職“是一種怎樣的體驗”？
隨後的幾年裡，不少技術骨幹跳到了長城、吉利、眾泰等其他自主品牌。坐落在奇瑞廠區不到幾百米的國信大酒店，就是奇瑞友商HR常常下榻的地方。
到了2017-2018年，“誰會將青春貢獻給一個落魄的企業呢”，成了奇瑞離職員工口中最流行的一句話。
據說，現在，蕪湖的未婚女青年一旦聽到安排的相親對象“在奇瑞上班”，就會把不負責任的媒婆給臭罵一頓。
羅馬城不是在一日之內就變成廢墟的。事實上，在2010年達到巔峰之後，奇瑞的境況開始江河日下：
2011年，奇瑞汽車雖然仍為自主品牌冠軍，但銷量已降至64.3萬輛，比上一年減少了3.7萬輛。
2012年，銷量降至56.65萬輛，足足比上一年少了10.69%，當然，毫無懸念的是，第一名的寶座也被後來居上的長城以62.5萬輛的成績給搶走了！更糟糕的是，那一年，奇瑞每賣一輛車，只能掙100元。
2013年，奇瑞銷量繼續跌跌不休——降至44.39萬輛，同比下降21.64%，在自主品牌陣營中的排名也降到了第四。那一年，奇瑞董事長尹同躍經常掛在嘴上的一句話是“我天天在火上烤”。
這一年，排在奇瑞前面的分別是：長城，75.4萬輛，同比增長20.64%；吉利，54.94萬輛，同比增長11.79%；比亞迪，50.6萬輛，同比增長10.99%。 更令奇瑞鬱悶的是，第五名長安的銷量為40.96萬輛，同比增長77.38%，離奇瑞只有一步之遙了！
2013年9月，尹同躍在接受《中國企業家》雜誌採訪時說：“企業轉型的很大一部分壓力來自於媒體，因為媒體往往關心的是銷量。要銷量很容易，多做一些類似於QQ 這樣的產品，上量很快，但這有什麼意義?希望媒體更多能從企業本身運作的規律來判斷它優秀與否，而不是總問銷量。“一幅很有道理的樣子。
不過，對尹同躍的這番高論，經銷商們並不買賬，面對形勢的變化，他們早已做出了快速反應。
2011年9月底，奇瑞在廣州最大的經銷商禾泰汽車退網，拉開了經銷商退網的序幕。僅2011年下半年，廣東地區就有6家經銷商退網，北京上海也有幾家。這還算輕的，2012年第四季度到2013年第一季度期間，退網經銷商數量竟然多達27家！
2013年，似乎是奇瑞最重要的轉折點之一，自跌出前三名之後，它就再也未能重新振作起來。
2014—2017年間，中國市場汽車銷量從2349萬輛增長到2887.9萬輛，在此期間，各頭部自主品牌都拿出了亮眼的成績單：
長安，從57.24萬輛增長到166萬輛，年複合增長率為42.6%；
吉利，從42.58輛增加到124.7萬輛，年複合增長率43.07%；
長城，從73.3萬輛增加到106.1萬，年複合增長率13.12%；
廣汽傳祺，從11.68萬輛增長到50.86萬輛，年複合增長率為63.3%；
上汽乘用車，銷量從18萬輛增長到52.2萬輛 年複合增長率42.6% ......
相比之下，奇瑞自主品牌則從44.1萬輛增長到59.6萬輛，年複合增長率僅10.56%。在自主品牌陣營中的存在感越來越弱！
比銷量和排名的下滑更嚇人的，是在過去十年時間裡，賣車從來沒賺到錢！
雖然這些年奇瑞的財務報表中，淨利潤一直都是正的，但這個淨利潤裡面，包括了名目繁多的鉅額政府補貼等“營業外收入”，在扣除這些營業外收入後，2009-2012四年間，奇瑞汽車的營業利潤分別約為-5 .56億元、-8.74億元、-4.15億元、-3.4億元。
營業利潤僅在2013年“迴光返照”過一次，達到4.04億，隨後，就又“恢復常態“了。
2014年-2017年間，扣除各種營業外收入後，這幾年的營業利潤分別為-4.92億元、-1.5億元、-1.21億元、-3764萬元。
營業虧損在逐年下降嗎？不，2018年第一季度，營業利潤為虧損5.6億！
需要強調的是，這些負值的營業利潤，還包括了投資收益、出售固定資產的收益、與經營活動相關的政府補助等其他收益等。這麼一算，就更可怕了——
如2013年雖然營業利潤達到了4.04億，在扣除當年45.36億的投資收益後，主營業務（汽車業務）的虧損超過40億；而2017年的營業利潤-3764萬，在扣掉49.54億投資收益、1.63億資產處置收益和4.33億“其他收益”後，主營業務虧損超過55億！
回想2001年，只賣了2.8萬輛車的奇瑞就獲利近8億。十幾年過去了，攤子鋪得比以前大了數十倍，利潤卻一直是負的。難道這些年都白乾了？
奇瑞當然也知道，賣車不賺錢，與長期以來老盯著低端市場打價格戰有關，因此，從2009年開始，他們就重金打造了高端品牌觀致，並獨立運營。但觀致的持續虧損，卻將本就舉步維艱的奇瑞拖入了更深的泥潭。
2013年，觀致在歐洲首度亮相時，西方媒體破天荒地一片叫好聲，《華爾街日報》甚至高呼“ABB要嚇尿了.....“結果，到了2014年，觀致在歐洲只銷售了51輛車，全年虧損3億歐元，2015年宣佈退出歐洲市場。
2017年底，累計虧損超過100億的觀致被奇瑞當做燙手山芋甩賣給了寶能。與此同時，“奇瑞將被整體出售”的傳言也持續了大半年，收購方也先後有寶能、復星、拓撲資本等多個版本。不過，對收購傳聞，奇瑞官方一直斥之為“一派胡言”。
無論奇瑞賣身的消息是否空穴來風，但它缺錢則是板上釘釘的事實。
截止2018年第一季度末，奇瑞總資產787.6億，但總負債也達到了584.1億，資產負債率高達74.16%！自2013年以來，奇瑞的資產負債率一直保持在這個水平。以奇瑞現在的盈利能力，它將拿什麼來還債？
或許，過不了多久，就有事實證明，早先關於“奇瑞賣身”的“謠言”只不過是“提前公佈的真相”而已。
壹
與如今各股造車新勢力的極度自信不同，二三十年前，國人對汽車產業是充滿恐懼的。那時，“中國人無法自己搞轎車”的聲音就像一個幽靈一樣環繞在中國汽車人的耳邊，無法散去。不過，安徽蕪湖人可“不信這個邪”。
1993年，在經歷了與一汽合作生產轎車失敗的刺激之後，沒錢、沒人、沒技術的蕪湖人決定在安徽省委省政府的支持下自己造車。蕪湖造車項目的牽頭人是時任蕪湖市長助理的詹夏來，那幾年，為了從一汽挖人，詹夏來常常趕到長春請挖角對象吃飯，結果，有一年春節期間，被挖角對象的家屬罵了個狗血噴頭。
最終，在1996年，詹夏來瞄上了時任一汽大眾總裝車間主任的安徽老鄉尹同躍。
當時，不甘心一直為外國公司打工的尹同躍有著跟詹夏來同樣的“造中國人自己的車”的情懷。因此，當詹夏來找到尹同躍的時候，尹同躍本著“苟利國家生死以，豈因禍福避趨之”的理想主義，不顧家屬的反對，就跟著詹夏來去了蕪湖。
尹同躍到蕪湖後，為了挖更多的技術人才加入，獨創了“廁所招聘法”。
最有名的一次是，為了能讓三菱公司資深專家寺田真二加入奇瑞，在一次拜訪三菱的活動中，尹同躍把寺田先生堵在了廁所，“給個手機號吧，我們想請你來，什麼條件都好說。”沒過多久，再通過一系列的軟磨硬泡，尹同躍終於如願以償，將寺田真二招致麾下。
後來，嚐到“甜頭”的尹同躍，經常創造機會在廁所跟自己看中的人才“偶遇”，以至於在奇瑞內部流傳著一個玩笑：“廁所是尹同躍挖人的主戰場。”
如果說廁所挖人只需要“不擇手段”的精神便可以做到的話，另一件事則考驗著尹同躍的魄力。
公司成立前，詹夏來的團隊曾花2980萬美金從英國買了一條福特淘汰的舊發動機生產線，約定由英方的工程師負責生產線安裝。然而，幾個月過去了，那些消極怠工的工程師竟然連一臺設備也沒安裝好 。眼看著生產進程被耽擱，尹同躍火了，他決定攆走英方工程師自己幹！
詹夏來表情嚴肅地問尹同躍：“幹不成怎麼辦？”尹同躍義無反顧地回答：“幹不成，我就跳長江！”
安裝前，需要將不同設備由8個廠房拉到一起。為了不掉落一顆螺絲，尹同躍安排每臺設備後面都跟著十來個騎自行車的工人，見到掉落的零件就馬上撿起來，直到將設備安全護送到指定地點...
短短的七個月後，尹同躍的團隊成功地搭建起第一條自主的發動機生產線。接下來，到了1999年5月18日，奇瑞正式宣佈第一臺發動機點火成功，再然後，當年12月18日，奇瑞第一輛“風雲”汽車終於正式下線！
“風雲”的下線時間，跟吉利的首款車“豪情”剛好相隔一年。當時，吉利生產了100多輛“豪情”，但由於質量實在太差，請來的經銷商們看了直搖頭，根本不願意賣。深受刺激的李書福一氣之下用壓路車銷燬了這批車，損失數百萬。
李書福砸車的場景，彷彿是昨天才發生的。因此，此刻剛造出第一款“風雲”的奇瑞人除了興奮，更多是忐忑：市場會接受嗎？
2000年，奇瑞一直忙著跟上海合作借鑑“準生證”的問題。2001年，風雲正式上市，然後，一戰成名！這一年，奇瑞總共賣了2.8萬輛，銷售額超過20億元。
此時，原先一直專注做皮卡的長城開始決定做SUV，而比亞迪則尚未跟汽車結緣。
奇瑞則展開了青雲直上的新翅膀，一發不可收拾。
2002年，奇瑞銷量突破了5萬輛，躋身國內轎車行業“八強”之列。此後，奇瑞長期霸佔自主品牌銷量冠軍。
2003年中，在開發階段並不被看好的奇瑞經典車型QQ上市。在那個連桑塔納都要賣20餘萬的時代，售價僅4.98萬的QQ一入市場便攪動了原有市場格局，其他車企迫於壓力紛紛降價。自此，汽車開始成為普通老百姓都能消費得起的產品，而QQ的江湖地位也迅速建立起來。
一個有意思的現象是，當時，鍾情於QQ的，除了對價格敏感的消費者外，還有一些是富人。一個網名為“往事”的家族企業二代在網上發帖稱：
我家最"次"的車是"廣本"，但是一次上網的時候看到了QQ即將上市的廣告，一見鍾情啊！我都沒交定金，直接把5萬塊錢給了4S店，對人家說"只要車一來，您就馬上給我打電話“。
這是我自己買的第一輛車，真有感情。這麼說吧，我們家的奧迪都是花10塊去車行裡洗，唯獨我的QQ是我自己洗，先用清洗液一點一點洗，然後再用清水衝。
這一年，跟QQ一同上市的，還有商務轎車“東方之子”。東方之子上市沒多久就獲得了“兩會”指定用車的殊榮，如果不出意外，將有600輛東方之子出現在第二年的全國兩會上。
在QQ和東方之子的帶動下，2003年，奇瑞的銷量超過了9萬輛。
而這一年，比亞迪才剛剛通過對秦川汽車的收購，正式進入汽車產業。在隨後的兩年裡，比亞迪“閉門造車”搞出來的首款車“福萊爾”，銷量差到不好意思跟外人說。
奇瑞則繼續高歌猛進。
2006年，奇瑞成為第一家年銷乘用車達到30萬輛的自主品牌，也是繼大眾和通用之後，我國汽車史上第三個達到這一數量的品牌。
奇瑞的蒸蒸日上，也引起了一些跨國巨頭的注意。這年10月和12月，菲亞特和克萊斯勒先後與奇瑞達成合初步作意向，希望奇瑞給他們做代工。雖然以今日之眼光來看，代工並不是一件多麼體面的事情，但對當時還很年輕的奇瑞來說，菲亞特和克萊斯勒的代工邀約，無異於一種變相的“站臺”。
2007年8月，奇瑞的第100萬輛汽車下線。同一時期，長安剛推出首款轎車“奔奔”。
從1999年12月第一輛奇瑞轎車下線，完成了 從0~100萬輛的積累，奇瑞只用了不到8年時間。
一直到到2012年，奇瑞才丟掉自主品牌的第一把交椅。
貳
在流行“槍打出頭鳥”的中國社會里，身上的光環太多，未必是一件好事。勢如破竹的奇瑞在這方面是深有體會。
2003年，當“東方之子”獲得兩會用車資格的殊榮時，奇瑞上上下下都激動異常，大家滿心希望藉此機會好好炫耀一番，同時提升奇瑞的品牌形象。不過，他們很快就發現，這只不過是空歡喜一場。
2004年2月中旬，2月18日下午2點，600輛車“東方之子”從北京國貿大廈出發，順著十里長安街，一路經過東方廣場、天安門廣場、復興門、八一大樓、軍事博物館，抵達公主墳後原路返回，場面威風至極。
緊接著，2月20日下午3點，奇瑞與全國人大、全國政協在政協禮堂共同舉行了交車儀式。
然而，出其不意的是，3月1日，距兩會開幕只有2天的時候，奇瑞突然接到全國人大辦公廳的通知，東方之子丟失兩會指定車資格！悲痛中帶著無奈，奇瑞只好將開進北京的600輛“東方之子“撤走。與申請成功時的喧囂與張揚相對，奇瑞轎車撤出“兩會”幾乎是在悄無聲息中進行的。
事出當然有因。2003年下半年以來，國內一些媒體將蕪湖市委書記詹夏來兼任奇瑞汽車公司董事長職務的行為稱為“紅頂商人”。在“兩會”前夕，一些代表和委員公開發表了對“紅頂商人”這種官商不分、政企不分的現象進行了強烈的批評。
當時，中央派了兩撥人，對詹夏來做了兩輪審計，發現詹夏來果然非常乾淨——詹夏來在奇瑞堅持“不拿工資、不佔任何股份、沒任何親屬任職”的原則。這一來，詹夏來反而因禍得福，在一年後升為安徽省委常委。不過，迫於輿論壓力，詹夏來還是辭去了奇瑞董事長的職位。
事後，詹夏來曾跟北大中國經濟研究中心周其仁教授做過一次交流。在暢談將近兩小時候後，周其仁問詹夏來：“你既然這麼熱愛汽車，何不棄官從商？”詹夏來回答：“我只有坐在蕪湖市委書記這個位置上，才能更好地保護奇瑞。”
市委書記詹夏來保護奇瑞，一個最典型的例子是，2005年，五菱汽車銷售公司有一次在蕪湖當地報紙上刊登招聘廣告，上版時發現公司名稱變成了“五菱銷售公司”，原因是當地規定，除了奇瑞，其他汽車相關公司上版都不能提“汽車”二字。
2010年，還發生過一件很奇葩的事情：安徽涇縣在採購出租車時沒有選擇奇瑞的產品，奇瑞還專門給當時已升為安徽省委秘書長的詹夏來寫信“告狀”。（《新世紀週刊》2011年02期）
言歸正傳。三軍不可一日無帥，在詹夏來離去後，僅組織研究決定，工程師出身的尹同躍接任董事長之職。自此以後，奇瑞的命運便開始跟尹同躍的經歷、知識結構及視野捆綁到了一起。
工科生尹同躍同學“從18歲開始學習汽車、摸汽車，從22歲畢業到一汽，這麼多年對汽車這一塊是什麼玩意兒，多少還知道一些”；可當奇瑞汽車進入量產階段、品牌打造成為迫在眉睫的任務時，“最喜歡思考的問題還是汽車質量”、仍然在堅持“奇瑞要以技術為導向”的尹同躍就表現得力不從心了。
多年後，尹同躍曾反思說：“以前在合資企業（一汽大眾）只學到了製造與銷售兩端，而更前的什麼是品牌、產品如何開發、產品跟用戶之間的關聯度是什麼、市場定位怎麼做、用戶是怎麼找的，這些我們都不知道，別人也不願意讓我們知道。所以我們做汽車，就是在瞎子摸象，一直在摸。”
在做品牌的過程中，通過跟麥肯錫、蘭德等諮詢公司交流，尹同躍才意識到，“品牌不是個技術活兒，而是歷史、人文、社會學的東西”。不過，“遺憾的是，我們國家基本上都是學理工科的人在管理企業，而在人文、社會學方面關注非常少，所以，我們即使產品做好了，也不一定能做出文化、不一定能做出品牌。“
尹同躍甚至自嘆自己的個性、能力“不是做一把手的料”“我就想別人把我看做一名工程師”“有時候很著急，想自己怎麼樣才能變成一個非常合格的、非常強的管理者，能像張瑞敏那樣”。
“我開會天天罵我自己，做錯都是我的事，不是其他人的事。”“我在會上罵最多的就是罵我自己，我是奇瑞的罪魁禍首，我給奇瑞帶來的是最大的損失。”2012-2013年，曾經有一段時間，尹同躍經常要靠吃安眠藥才能入睡。
平心而論，與人們刻板印象中的“國企老總”不同，1962年出身、長著娃娃臉卻已“早生華髮”的尹同躍是一個極富企業家精神的人。尹同躍將全部精力都風險給了奇瑞，為能有更多的時間工作，他甚至抱怨“吃飯是一件浪費生命的事。”
不過，在經營一家資產數百億、員工數萬的大公司時，光有情懷並不能解決所有問題。
叄
除以低價換市場，使奇瑞“低端品牌”的形象深入人心外，尹同躍最為人詬病的是“多生孩子好打架”的市場策略。
誠然，奇瑞也曾經輝煌過，但當時銷量的高增長，主要是通過不斷推出新車型來達成的。在2003年年後，中國的汽車市場是還是典型的賣方，只要你能開發出新車型，根本不愁賣不出去、不愁掙不到錢。這種氛圍，讓奇瑞的研發架構偏重於更快地開發出產品並快速投向市場。
尹同躍後來反思說，當年，他對市場、品牌以及消費者並沒有特別深刻的理解，只有一個很樸素的念頭 “窮人家要多生幾個‘孩子’，打架的時候抱成團，才不會被欺負”。這個理論被概括為“多生孩子好打架”。
不過，事實卻是，這些“窮人的孩子”並未能抱團去跟別人打架，反而會出現了“自相殘殺”的景象。借用一名資深經銷商的話來說，“奇瑞的產品與定價區分不夠清晰，同品牌內耗問題嚴重，每一款新車上來後，打壓的首先是自家兄弟。”
經銷商自然喜歡集中力量去銷售好賣的車型，而很少理會難銷的車型或新車型，結果，除QQ之外的其他車型的銷量都乏善可陳。而到了2008年，就連QQ的銷量也從原先的每月1.7萬輛減少到5000輛。
究其原因，當時，奇瑞還沒有品牌傳承的概念，他們只顧著推出新產品，卻忽略了對“開國元勳”QQ的升級換代。結果，在吉利、長城們異軍突起的歲月裡，連QQ也顯得落伍了。
按說，到了這個時候，奇瑞應該“迷途知返”、果斷砍掉那些年銷量只有幾百幾千輛的“歪瓜裂棗”了，可沒想到，為了蹭北京奧運的熱點，在2008年4月份的北京車展上，奇瑞一口氣展出了29個車型！
這次新推出的新產品，包括風雲2，但風雲2看上去跟早已歇菜的老風雲沒什麼區別。當時，有經銷商曾說：“進入奇瑞的展廳，一大屋子車都不知道選哪一款，感覺每一款差別都不大。”
對這種“不知意欲何為”的做法，時任奇瑞銷售公司總經理的李峰完全無法認同。據接近李峰的人透露，那一年的8月，在一次業務會議上，李峰跟董事長尹同躍拍了桌子——李峰堅決不認同尹同躍的“多生孩子好打架”理論，他認為，奇瑞現在的局面，“更多的是自己的孩子跟自己打，銷售沒法做”。
在2005年加入奇瑞的李峰是尹同躍的大學同班同學，在他的帶領下，奇瑞的銷量從2004年的8.5萬增長到2007年的38.1萬輛，尹同躍甚至曾經評價李峰說：“在李峰之前，奇瑞沒有營銷。”不過，李峰仍然未能說服尹同躍。
在逼走“三觀不合”的李峰後，尹同躍不僅沒有收斂，反而在“多生孩子會打架”的路上越走越遠——2009年，奇瑞正式將原先的“多車型戰略”升級為“多品牌戰略”，將單一的奇瑞品牌擴展為奇瑞、開瑞、瑞麒、威麟四大品牌。
尹同躍固執己見的理由是：中國是一個消費層級非常明顯的地方，各個地方市場不一樣，我們應該用不同的品牌、不同的車型去服務不同的用戶群體。
在新的戰略下，開瑞品牌定位在中低端商用車領域，避免影響奇瑞的品牌形象；奇瑞品牌，做大眾級別車，目標是成為中國的大眾或豐田；瑞麒品牌，做中高級別車，目標是成為中國的雷克薩斯或奧迪；威麟，中高端商務用車。
乍一看，四個品牌的定位非常精準。但是在實際執行過程中，這些品牌卻都偏離了自己的定位，再陷同質化困境。定位中高端品牌的瑞麒，卻又有兩款同級別的小車:瑞麒M1和瑞麒X1，並且，在採購、生產上也並未與另外三個品牌進行區隔。
尹同躍曾經口口聲聲說要學豐田，可他似乎忘了，豐田只有兩個品牌：豐田和雷克薩斯。
多品牌、多車型的內耗給奇瑞的銷售工作帶來極大的困難。這些年，比亞迪重點發展新能源，讓自家的新能源汽車揚名海內外；長城著力於SUV，讓世界記住了哈弗品牌；吉利聚焦於“高端化”，讓消費者記住了博越與博瑞，而在“多生孩子好打架“戰略指導下的奇瑞卻沒有讓任何一輛車處於市場的頂尖地位。
以2013年為例——
比亞迪旗下銷量前三名的車型是：速銳，12.36萬輛；S6，9.36萬輛； F3，8.42萬輛。最少的思銳也有1.11萬輛。
長城旗下的銷量前三名是：哈弗H6，21.79萬輛 ；M4,12.8萬； 長城C30，12.6萬輛。銷量最低的長城CR 20也有9600輛。
至於吉利，就更嚇人了，銷量最高的帝豪EC7賣出了19.32萬輛，而銷量最低的帝豪EC8 也有1.03萬輛。
相比之下，奇瑞旗下產品銷量最高的是幾款車是：QQ3，11.69萬輛；瑞虎，7.38萬輛；風雲2，7.04萬輛；奇瑞E5，4.82萬輛；旗雲2，2.25萬輛。而最少的幾款則是：瑞麒G6 ，300輛；威麟X5，400輛；瑞麒G5，500輛；瑞麒G3，800輛。（據汽車之家）
據業內人士分析，一款產品如果年銷量在兩萬輛之下，幾乎沒有什麼利潤的，甚至成本都收不回來。
而對於消費者來說，銷量不高的車型，今後的維護保養會有很大問題，不但維修價格下不來，還會經常遇到買不到零部件的問題！
有奇瑞員工自問自答：“尹同躍為什麼不會停掉那些一年只賣幾百輛的‘歪瓜裂棗’呢？”“現在奇瑞被比亞迪吉利等企業追得太猛了，一旦停掉那些‘歪瓜裂棗’，在總銷量上，奇瑞就被超越了！”
其實，尹同躍自己也對多品牌戰略動搖過。2012年8月，在接受了蘭德諮詢公司的建議後，奇瑞宣佈停止多品牌戰略，迴歸“一個奇瑞”的發展方向。當時，尹同躍以壯士斷腕的魄力宣佈：哪怕銷量跌出前十名也要轉型！
在“一個奇瑞”戰略下，奇瑞將品牌重新梳理為艾瑞澤、風雲、瑞虎、QQ四大產品線，產品數量也由20多款精簡為10款以內。
不過，遺憾的是，奇瑞的轉型有點矯枉過正了。在“一個奇瑞”戰略提出後，奇瑞有3年時間沒有新產品推向市場，產品老舊，經銷商缺乏信心。也正是這個時候，其他自主品牌迎合市場快速推出滿足消費者需求的新產品，奇瑞逐漸被超越。 奇瑞似乎陷入了“不改革是等死，改革是找死”的境地。
另一方面，改革的正面效果也未能立竿見影，“多生孩子會打架”戰略的“後遺症”至今仍在。《建約車評》在梳理吉利、長城、奇瑞三家公司從2013-2017年的財報後發現，奇瑞每賣出一輛車所付出的銷售費用，要比長城和吉利多許多。如下表：
注：
1.這裡統計的是奇瑞汽車股份公司的銷量，不包括獨立運營的奇瑞捷豹路虎、觀致和凱翼；
2.由於奇瑞的財務報表中並沒有提到銷量，這裡摘取新聞報道中的數據，可能會略有偏差。
如今QQ和風雲已經停產，還在生產的，就只有瑞虎和艾瑞澤兩個子品牌了。不過，2017年初，當已獨立運營三年的凱翼汽車回到奇瑞汽車旗下，成為奇瑞的子品牌時，又有媒體解讀：把凱翼拉過來沖銷量，奇瑞要重回多品牌戰略了。
2017年9月，在高端品牌觀致被出售的前夕，奇瑞又推出了EXEED高端序列（SUV）,這又進一步加深了“重回多品牌戰略”的猜想。
肆
圍繞品牌和車型做了那麼多文章，銷量並未爆發式增長，主要是因為，奇瑞始終無法擺脫“低端”的標籤。
其實，奇瑞也曾做過幾次高端化的嘗試，但無一例外地都失敗了。
早在2003年，奇瑞就開始嘗試“品牌向上”，並推出了主打商務和公務市場的B級車“東方之子”，但幾年下來，除政府採購系統外，東方之子並沒有多大突破。
2009年，在多品牌戰略中，瑞麒和威麟被定位為“高端品牌”，不過，這次品牌升級的重點，似乎被放在了改名字、改Logo上面。
如當時大肆宣傳的威麟V5，其實是東方之子Cross改款、然後改名的產物而已，除零部件供應商的細微差變化外，幾乎沒有任何差異；更令人哭笑不得的是，威麟V5的“前身”東方之子Cross，是在2007年5月由奇瑞V5改名而來的！
也就是說，經過兩次改款+改名“中端車”奇瑞V5就“升級”成了“高端車”威麟V5！
2010 年 奇瑞又故伎重演，將“低端車”QQ6改款並更名為“中端車”旗雲1，為了讓旗雲品牌有規模，還決定將A5改款並更名為旗雲3來“湊數”。
難怪《時代週報》當時說，“奇瑞此種做法，有當年保健品行業的風範！”
而可憐的消費者還在網上發帖者問“QQ6和旗雲1那個好”“奇瑞V5和東方之子Cross哪個好”！
通過頻繁改名來實現品牌升級，奇瑞這個靈感是從哪來的？尹同躍在一次接受媒體採訪時洩露了玄機——
2008年，為進入墨西哥市場，奇瑞請當地的諮詢公司做了一個測試：一開始把車標蓋住，當地人給了較高的評價和價格，但當受測者看到奇瑞車標，得知是中國製造的汽車後，評價和給出的價格立刻掉下一大截。然後讓受測者試駕，給予的評價又回到了蓋住車標的那個階段。
這次測試之後，奇瑞就開始了“改名字，改logo運動”。也許，尹同躍認為，奇瑞的產品還是可以的，只是車標不行，而只要換個車標，奇瑞就能跟歐美大牌媲美，能多賣不少錢？
一方面要改Logo，另一方面，又為了眼前的蠅頭小利，沒有將改Logo做徹底。
比如，高端品牌瑞麒在市場推廣的過程中仍然要強調一下“奇瑞造”。這一點在奇瑞內部是有爭議的。
高層認為，如果瑞麒和威麟不跟老奇瑞切割開來，高端的形象便很難梳理起來。尹同躍跟銷售部的人講，當年，豐田剛推出高端品牌雷克薩斯的時候，也不強調是豐田做的，做廣告的時候就跟奔馳對標，說“一樣的品質，一半的價格”。他希望瑞麒在傳播的時候也能跟國際品牌對標，而不要跟奇瑞掛鉤。
但銷售部的人則認為，“如果不由奇瑞來背書，消費者就會覺得奇怪，瑞麒這個品牌是哪裡來的，為什麼賣這麼貴？”銷售部的觀點，也代表了經銷商的立場。最終，在業績壓力下，瑞麒不得不跟奇瑞捆綁起來。這種捆綁，就註定瑞麒很難真正高端起來。
除Logo外，瑞麒的價格策略也糟糕得一塌糊塗。
2011年下半年，有北京的兩個瑞麒經銷商憤怒之下退網。原因是，“瑞麒G5上市時的定價為15萬元~18萬元之間，從價位上看是一款中高端車型，但隨後瑞麒M1的定價又在5萬元以內，一下就把瑞麒的品牌形象拉低了，這對G5的後續表現也產生了影響。”
到了2013年，隨著尹同躍宣佈迴歸“一個奇瑞”，瑞麒、威麟兩個高端品牌終於退出了歷史的舞臺。
高端化努力失敗的結果是，這些年，眼看著長安、吉利、長城、比亞迪等自主品牌的車型檔次越來越高、賣得越來越貴，而奇瑞在經歷過幾年的艱難掙扎後，價格曾經有過提升，但從去年開始又往下掉了。如下表：
注：
表格中吉利的單車售價部分，摘自吉利2017年年報，其單車利潤及長城、奇瑞的售價和利潤，為筆者計算所得；
因財報統計方法不同，長城“賣車收入”“賣車利潤”僅指整車銷售收入及利潤，而吉利和奇瑞的“賣車收入”“賣車利潤”除整車外，還包括零配件等汽車相關收入或利潤，因此，表格中吉利的單車利潤、奇瑞的單車售價及單車利潤並不準確（偏高），但假定奇瑞的“零售比”是穩定的，則通過這一組模糊的數據來梳理奇瑞單車售價及單車利潤的縱向變化趨勢，仍舊是有參考價值的。
低單價帶來的直接結果就是低毛利。奇瑞的毛利率不僅遠低於長城和吉利，而且最近四年，還出現了毛利越來越低的趨勢。
如果再不實現品牌升級，奇瑞將很快會出現“車賣得越多，虧損越多”的局面。
實際上，除了內部搞品牌升級完，奇瑞還通過獨立運作的方式嘗試過兩個高端品牌觀致和凱翼，不過，這兩個高端品牌非但沒搞起來，反而給奇瑞帶來了沉重的財務負擔。
2017年底，觀致和凱翼的控股權相繼被賣出，通過獨立公司運作高端品牌的嘗試也宣告失敗了。目前，奇瑞佔股50%的奇瑞捷豹路虎業績不錯，但在品牌的層面上，這已經跟奇瑞沒有任何關係了。
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觀致從一成立就開啟了“高槓杆、高負債”模式，而且，從2013年第一款車上市以來，觀致從未盈利，甚至出現了“車賣得越多，虧損就越多”“要減少虧損就得少賣車”的奇觀。
截止2018年第一季度，觀致累計虧損了114.5億元人民幣，平均年虧損將近13億。在賣給寶能之前，奇瑞佔觀致50%的股份，這意味著，這114.5億的虧損，奇瑞得承擔57.25億，然而，奇瑞只從寶能這裡收回了16.25億，算下來，僅觀致一例，奇瑞就損失超過40億。
觀致是奇瑞汽車的親兒子，為親兒子花錢，奇瑞心理上尚能接受，真正讓奇瑞委屈的是，他還必須為諸多的“親兄弟”“親侄子”及“遠房窮親戚”輸血。
這裡的“親兄弟”，指奇瑞汽車母公司奇瑞控股集團旗下的其他子公司，比如奇瑞地產；“親侄子”，指奇瑞控股的子公司的子公司，如凱翼汽車；“遠房窮親戚”，指其他血緣較遠的關聯企業。
比如，在2017年的財報中，奇瑞汽車對卓瑞地產（奇瑞控股子公司）、華瑞地產（卓瑞地產子公司）分別有5.2億、3.32億的應收賬款（債務），另外，奇瑞汽車還對卓瑞地產有長期應收款2.7億 （股權投資）。
需要注意的是，卓瑞地產從2011年起就在鄂爾多斯搞房地產，如今鄂爾多斯已成為著名的鬼城，不知房子賣出去了幾套、成本收回了多少？
截止2017年末，奇瑞汽車對奇瑞控股集團及旗下子公司的應收賬款高達159.23億。奇瑞控股集團的其他版塊沒成長起來，嚴重拖了奇瑞汽車的後腿。
雖然奇瑞汽車一直為各路窮親戚慷慨解囊，但其實它自己也非常缺錢。由於一直未能成功上市，奇瑞不能如比亞迪、長城和吉利那樣通過資本市場直接融資，這些年，奇瑞只能通過發債來融資，要支付高昂的利息，導致財務成本居高不下。
2017年度，奇瑞的利息支出20.67億，以自己對外放貸的利息收入6.48億抵消後，實際利息支出也高達14.19億。 再綜合進匯兌損益、銀行手續費等，2017年的財務費總額為18.5億！此前的三年，這個數字分佈為13.15億、17.91億、11.94億！
而在2014-2017這四年，吉利的財務費用分別為2370萬、644萬、3010.5萬、3523萬，長城的財務費用非標為1.29億、1.39億、386萬、1.39億。
（長城、吉利、奇瑞的財務費用比較）
真正是“沒有對比就沒有傷害”!
這還不是最糟糕的，由於銷售成本、管理成本和財務費用上的“領先優勢”，奇瑞的資產負債率也“領先”於同行。截止2018年第一季度末，奇瑞汽車總資產787.6億，總負債584.1億，資產負債率達74.16%！相比之下，吉利、長城的資產負債率則分別只有59%、55%。
負債率高，又連年虧損，如今，奇瑞能採取的自救措施，似乎只有賣身了。2015年，奇瑞分兩次賣出了奇瑞新能源60%的股份；2017年下半年到年底，奇瑞連續賣了觀致、凱翼和巴西公司的控股權；再下一步，可能就是要賣掉它自己了。
奇瑞控股集團及子公司拖欠奇瑞汽車的159億，在今年的前四個月已經還了46億，奇瑞控股還承諾剩下的113億將在年底之前全部還清。不過，以奇瑞控股目前的財務實力以及經營能力，它打算拿什麼來還呢？
也許，奇瑞控股還債的唯一辦法，就是賣掉奇瑞汽車了。此所謂“用你的賣身錢來給你還錢”！
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“奇瑞將整體賣身”的傳聞鬧了好幾個月之後，最接近“確切消息”是一次是:2018年5月29日下午，奇瑞汽車在蕪湖召開職工代表大會，全票通過以增資擴股的形式引入200億外部投資的決議。
儘管在7月份又流傳出“安徽省不願出讓控股權”的說法，但其實，“賣身”已是“民心所向”。
有奇瑞一線職工告訴媒體：“賣掉奇瑞，這是一個很好的想法。”“講句實話，再不搞實在不行了。我們現在一家人都吃不飽，為什麼？……”這些一線員工，對此次“賣身”寄予了莫大希望。
今年7月18日，原奇瑞汽車營銷副總經理範星加入奇點汽車擔任副總裁，諸多媒體對這則人事變動的報道中都使用了“降薪加盟”。寧可忍受薪水的下降，也要離開奇瑞，為什麼？
再聯想兩年前，聽說“上面”決定要凱翼結束獨立運營，回顧奇瑞汽車旗下，當時的凱翼總經理鄭兆瑞一怒之下便辭職了。為什麼，難度回到奇瑞旗下就那麼的不堪嗎？
其實，從十多年前起，奇瑞就不是一個能讓人快樂的地方。不快樂，就當然也不會有歸屬感。
奇瑞上人最不開心的地方，就是永遠都不會消停的內訌。
奇瑞是地方國企，第一批奇瑞人多為合肥工業大學出身且老家在蕪湖，或者至少是安徽人，他們都是政府直接調派過來的；但沒過幾年，這些人的水平難以跟上公司發展的步伐了。於是，尹同躍不得不從一汽挖來一大批能力更強的人。這就有了“一汽派”和“安徽派”之分。
在奇瑞發展初期，“安徽派”貢獻很大，但當奇瑞面向全國銷售時，擁有渠道拓展經驗和資源的“一汽派”開始展現前所未有的優勢，他們也逐漸在銷售公司擔當要職。但很快銷售公司內部關係劍拔弩張，“安徽幫”和“一汽派”貌合神離，對權力明爭暗鬥。
尹同躍曾寄希望於通過“請外來的和尚唸經”來解決上述問題，結果卻未能如願。
2003年3月，三個月前曾在廁所聽尹同躍談情懷、並收到offer的發動機專家許敏加入奇瑞，任奇瑞汽車工程研究院總經理。在許敏的帶動下，有一大批海歸相繼加入奇瑞。尹同躍本以為這些海歸可以助力他快速“做大做強”，可誰曾料到，這些被寄以厚望的海歸們竟成了諸多矛盾的焦點。
“海歸派”當時對奇瑞“迅速做大”的戰略並不認同。他們認為企業現在發展很快是表象，並不代表它做得好；尤其是，許敏對奇瑞為了保證產品快速上市常常壓縮研發時間的做法提出了嚴肅批評，他堅持認為，奇瑞首先需要把基礎的東西做好，諸如產品質量和設計等。
文化衝突亦隨處可見。海歸派們身上沒有國人擅長的那種圓滑，他們常常一開口就直接指出別人的缺點，這讓那些玻璃心的老奇瑞人感到很不舒服。
此外，海歸派拿著超出本土派10倍以上的薪水，甚至是比尹同躍本人的薪水還高，況且，他們還常常恃才傲物，自然讓本土派們深受傷害。在一次協調會上，一位本土派骨幹甚至聲淚俱下地向尹同躍哭訴自己遭受了怎樣的欺負。
有意思的是，在海歸派漸成氣候後，原先的“一汽派”和“安徽派”開始捐棄前嫌、一致對外，這時，公司內部的主要矛盾，從原先一汽派和安徽派的矛盾，變成了“土鱉派”和“海歸派”的矛盾。
在土鱉派們的聯合對抗下，海歸們常常陷入“空有一身本事，卻無法施展”的困境。為此，許敏甚至去找安徽省政府告了一次狀。
混亂中，奇瑞被迫將原本由許敏一人統領的奇瑞汽車工程研究院拆分為動力總成、乘用車、商用車三個研究院和一個汽車試驗中心，導致了奇瑞研發資源的極大分散。此時，“土鱉派”則趁機對汽車研究院收權，海歸派的權力被分解。
2006年8月，許敏及汽車工程研究院副院長祁國俊、副總經理田中文、副總經理丁少傑集體辭職，一直延續到 2007年4月，奇瑞汽車工程研究院的闞雷與辛軍等一批重量級海歸相繼離職。奇瑞的研發部門元氣大傷。
等許敏等人離職後，當初經常去廁所跟這些海歸們“偶遇”的尹同躍也改口了：“知識分子管理水平不行。”（據《環球企業家》，財新《新世紀》）
比這些派系鬥爭更為外人所知的是，這些年，奇瑞銷售部門的人事動盪就從未停止過。從2004年到2017年，在尹同躍任總經理的13年裡，奇瑞銷售公司的總經理換了9個人，平均每1.5年就換一次；高管的更迭數量更是數倍於此。
頻繁的人事動盪，直接導致奇瑞無法形成系統性的營銷方向以及品牌定位，這也讓奇瑞在這些年錯過了最佳的品牌上升時期，為衰落埋下了伏筆。
最“毀人三觀”的一次是，在2015年的一輪人事調整中，原來銷售公司總經理黃華瓊、副總經理陸斌等都調離，竟安排技術出身的奇瑞汽車研究院院長高新華任銷售公司總經理！
不過，兩年後的2017年6月，高新華又辭去銷售公司老總一職，重新搞產品開發！足見，奇瑞銷售公司的人事狀況糟糕到了什麼程度。
比銷售公司的人事問題更嚴重的是，奇瑞內部現在已經很難萬眾一心了。尹同躍等高層想的是“產業報國、品牌報國、追求技術、追求人生價值”這些問題，但中下層裡不少人想得卻是：尹同躍，你就唱高調吧，我只想多掙點兒錢，好養家餬口。
現任奇瑞二號人物、總經理陳安寧自2015年升任公司常務副總裁後做了一些改革，也得罪了不少人，於是，各種對陳安寧不利的說法開始大行其道，如“開會的時候，他通常都在玩手機，也不看人”對別人缺乏信任，事必躬親，常常讓下屬無所適從”等。
還有人向奇瑞所有中層寄匿名材料，爆料一些陳安寧的“負面信息”。
奇瑞已經變成了一家“與人鬥，其樂無窮”的公司。
公司氛圍如此，最心痛的當然是“大當家的”尹同躍。早在2013年，尹同躍就在接受媒體採訪時說“我希望自己能做一個教主，讓更多的員工成為信眾，把大家的思想統一起來”。然而，直到現在，他仍未能如願。
到了2017年，尹同躍的痛苦指數又增加了一些，他向媒體訴苦：股東要找我，政府有時候還要收拾我，而公司內部也沒有人理解我。我如果說我要死了，可能有很多人會放鞭炮。
進入2018年，也許，唯一能“把大家的思想統一起來”、能讓尹同躍睡個好覺的，就是“賣掉奇瑞”了。畢竟，“死馬當活馬醫”，賣掉之後，大家還可以幻想著一年多賣幾輛車、漲幾千塊錢的工資。
2018年7月30日，在安徽省委的一次會議上，尹同躍由省委候補委員遞補為省委委員，但不知道，這只是為尹同躍的個人仕途做鋪墊，還是會對奇瑞今後的命運有所影響？
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奇瑞，作為曾經振奮了全體中國汽車人士氣的自主品牌一哥、正向研發的傑出範本，從出生到走向“賣身求存”的邊緣，不過20年時間；而如果從鼎盛時期算起，它的衰落，只用了不到10年時間，令人唏噓。
簡單地說，奇瑞走到今天的處境，主要是這幾個原因所致：
市場策略不對，多品牌戰略及品牌定位不清晰導致自己跟自己打架，銷售成本極高，而效果又極差；
耗費過多精力在低端市場上打價格戰，高端品牌的嘗試又失敗了，導致毛利率極低；
為觀致及奇瑞控股其他公司輸血過多，而自己又不得不以極高的成本進行債務融資，導致資產負債表居高不下；
未形成萬眾一心的企業文化，派系鬥爭、人事鬥爭造成很大的人力、財力的浪費，並且，銷售部頻繁的人事更迭也影響了銷售策略。
不過，我們也欣喜地看待，在經過幾年的調整後，其中的一些問題正在逐步得到解決——
在品牌策略方面，這些年，奇瑞不斷做減法，目前，僅剩瑞虎和艾瑞澤兩個品牌，共10個車型，不僅比“多生孩子會打架”時期減少了一半以上，甚至比某些友商的車型還少；
在品牌提升方面，雖然目前還沒有明顯的成績，但其實，總體上，過去四年多，奇瑞的單車平均價格是在上漲的，去年和今年第一季度的平均價格有所下跌，今年全年的情況如何還有待觀察；
在財務問題方面，通過對觀致、凱翼、巴西公司的剝離，奇瑞的財務負擔已經大大減輕，如果通過“賣身”引入新的投資者，則財務問題或將有望進一步化解；
內部矛盾問題，這需要區分是利益分配問題還是文化問題，如果是企業文化問題，解決起來挑戰比較大，但如果是利益分配問題，只要公司的發展狀況有所改善，矛盾也可以通過利益調整來解決。
雖然看衰奇瑞的人很多，但我們別忘了一點：既然寶能、復星等都曾對奇瑞虎視眈眈過，那我們就不能把奇瑞看得一無是處，畢竟，姚正華、郭廣昌的價值發現能力是常人所不能及的。
就在本文發佈的幾個小時前，我們還看到這樣一組數字： 2018年7月份，奇瑞集團共銷售各類汽車55880輛，同比增長26.5%。
更早一些時間，有數據顯示，2018年上半年，奇瑞集團總銷量34.3萬輛，同比增長8.8%。其中，奇瑞品牌銷量20.77萬輛，同比增長4.5%，這在今年不利的大背景下作為自主品牌是非常難得的（同一時期，長城和長安的增幅分別為2.34%，-13%）。
似乎，在經歷過連續幾年的下坡路之後，奇瑞正在迎來轉折點？
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