一、轉型期設計院面臨的風險
一家有著60年發展歷史的某電力設計院，一直以來主要從事電廠、電網的勘測設計諮詢業務。近年來，面臨著國內市場萎縮和競爭加劇的雙重壓力，響應行業轉型趨勢，開展總承包業務。目前總承包業務營業收入約為6個億、佔總營業收入的50%左右，同時開展的總承包項目有2-3個。從已經完工的總承包項目經營效果來看，剛剛達到盈虧平衡點，尚未盈利。該設計院在開展企業風險管理活動中辨識出其面臨的前十大風險如圖1所示：
圖1：轉型期設計院的十大風險
二、風險分析
1、基本分析
圖1說明該設計院現在面臨的首要風險是產品質量風險。而且該風險發生的概率和發生後產生的影響遠遠高於企業風險。這意味著該設計院對按質按量按時完成總承包項目信心不足，總承包項目難以獲得業主的高滿意度。而質量是企業的生命線，產品質量優良是企業開展總承包業務最根本的承諾。
第二大風險是國際化經營風險。該設計院的國際市場主要集中在越南、中東和非洲。主要的業務類型為總承包業務。由於該設計院的匯率管理機制尚不完善、對項目所在國家的政治、經營、法律、人文等方面研究不足，缺乏經驗，在開展實際工作中，常常力不從心，對環境掌控能力較差。
第三大風險為戰略制定與管理風險。戰略制定與管理對傳統的設計院來說是一個巨大的挑戰，該設計院也同樣面臨著這樣的問題。該設計院以前主要採用的“委託訂單”的方式經營市場，多年來幾乎沒有深入的探索過企業發展方向，制定的戰略規劃缺乏可操作性，更談不上系統的戰略管理了。目前轉型做總承包業務，但是對於如何開展總承包業務、設計院開展總承包業務，如何發揮設計院的技術和知識優勢，該設計院缺乏系統和深入的思考。
第四大風險是激勵約束風險。當前該設計院採用教育加放羊的方式對員工進行管理。這種管理方式的有效性是建立在員工自我覺悟和工作自覺性的基礎上，這對於傳統以“設計”為榮的員工比較合適，但是採用這種人才管理方式來管理總承包業務效果甚微。主要是因為設計人員普遍缺乏團隊精神、沒有結果導向的工作意識、不願從事現場服務和管理工作。呈現出來的問題為總承包業務的設計、採購、施工等環節各不相關、缺乏深化設計和統籌協作管理；總承包項目管理團隊不需要對總承包項目經營結果負責；員工到現場工作跟設計院討價還價。
第五大風險是市場營銷風險。如何做好總承包業務的市場營銷、特別是海外業務的市場營銷一直困擾著該設計院。該設計院嘗試過分散經營和集中經營等多種營銷模式，但都沒有突破。分散經營可以激發經營人員的積極性，但是由於資源分散，造成內部割據厲害，內耗嚴重，設計業務開拓與總承包業務開拓分離，容易導致市場信息分離，同一業主多次經營等問題。集中經營，能夠發揮資源優勢，能夠規避分散經營的不利，但是經營的責任主要集中到院領導層面，經營人員動力不足。另外市場經營的好壞也缺乏一套公平的評價體系，難以客觀的評價經營績效。
第六大風險是業務協作效應風險。在設計院向工程公司轉型期，如何融合設計業務和總承包業務、發揮業務間的協同效應，也是設計院需要思考的又一問題。該電力設計院設計業務與總承包業務生產相分離，設計業務與總承包業務單位都是獨立的業務單元。總承包分公司在承接到總承包合同後，在院領導的協調下，將設計工作交給設計分公司完成，總承包分公司整體上組織、協調項目工作。這種生產模式顯示總承包業務僅僅是設計業務與採購業務和施工業務的簡單相加。設計作為總承包業務的龍頭效應沒有發揮出來，總承包項目盈利水平難以提高。
第七大風險是企業文化風險。該設計院也意識到原先的設計院文化難以適應工程公司發展而需要。設計院文化的主要特點是追求個性獨立、注重細節和品質、擁有完美主義情節，而工程公司需要的是團隊精神、市場效益、結果導向。這兩種截然不同的文化如何融合，在轉型過程中，既要構建工程公司的文化，又要繼承設計院的優良文化，將考驗著設計院領導的智慧。
第八大風險是生產/經營場所的安全風險。單純的設計院的安全管理範圍較小，風險源較少，安全管理較為簡單。然而總承包業務安全管理的範圍廣、風險源多而雜，安全管理較為複雜。從安全管理的策劃、安全管理組織的組建到安全管理執行與監督檢查都需要企業重新的思考、設計。
第九大風險是合同管理風險。對於轉型期的設計院來說，合同管理風險主要有三個方面。一是合同評審環節的風險，主要表現為效益風險和法律風險。二是訴訟管理風險。工程公司的訴訟案件比設計院多得多，而且案件複雜，傳統設計院由於缺乏市場博弈意識，重要過程文件建立保管不善，訴訟經驗缺乏，在訴訟中，往往處於被動的局面。三是工程簽證風險。工程管理的重要一項內容就是工程簽證，工程簽證直接影響到工程項目的結算效益。
第十大風險是信訪風險。這是該設計院的特有風險，在此不做分析。
2、綜合分析
利用企業價值鏈（如圖2所示）對設計院風險（信訪風險除外）進行歸類分析。
圖2：轉型期設計院的企業價值鏈
表1：設計院風險歸類
表1顯示在設計院轉型期，設計院面臨的主要問題是如何在成本可控的約束條件下，順能夠暢的組織工程項目完工並交付（上表中，此類的風險有四項、並且風險發生的概率和影響程度較大，可視為主要問題）。
這個問題說明轉型期設計院需要加強組織生產能力建設，具體可以分解為四項能力。
一是“生產”過程設計和管理能力。總承包項目不是設計過程、採購過程和施工過程簡單的疊加，而是需要對“生產”過程進行優化設計，這樣就可以發揮總承包項目管理的整體協調優勢，縮短工期、降低成本。
二是設計創新能力。總承包的設計能力不同於單純設計業務的設計能力，需要進行設計創新，對總承包業務進行整體設計優化，改進工程工藝、創新設備選型，從而在滿足工程功能的條件下，減低成本，增強效益。
三是採購能力。轉型期，設計院的供應商管理能力、採買管理能力、監造能力、運輸能力和驗收和倉管能力都較弱，所以常常會出現設備產品質量問題、服務問題、生產週期問題等等。
四是施工管理能力。這個問題主要集中在對分包商管理和工程項目現場管理上。在對施工分包商的選擇、施工分包商的考評、多分包商間的組織協調上，轉型期的設計院還沒有系統的管理體系支撐，再加上這方面的人才短缺，往往造成協調不暢影響工程質量和工期。工程項目現場管理上，設計院也缺乏經營，需要學習積累，完成學習曲線。
表1顯示轉型的設計院面臨的另一個重大問題是市場開發。設計院的營銷模式有待完善；工程信息收集與評選、工程項目風險與收益評估、談判與競標等方面都存在能力不足問題。特別是工程項目風險與收益評估能力對於市場開拓非常重要，但設計院往往對項目環境認識不足、項目環境風險管理不到位、缺乏基礎數據不能有效的評估項目收益。商務管理能力是設計院市場開發的有一挑戰。商務管理能力對工程業務的成本控制與盈利非常重要，設計院缺乏商務管理的人才和缺乏制度流程支撐體系。
表1顯示設計院還面臨著輔助活動的問題。主要是戰略決策與人才管理的問題。
三、風險防控
通過上述對風險原因分析，設計院可以採取以下幾種措施來應對設計院向工程公司轉型的風險。
1、完善總承包業務的“生產”過程體系，提升產品質量與安全，提高客戶滿意度
作為提供產品與服務滿足市場需求的企業來說，“生產”質量優良的產品與服務，是企業的基本功能。設計院轉型做總承包業務是一種生產的創新，這種創新需要設計院在原有的設計院優勢的基礎上，構建新的生產能力。在構建新的生產能力過程中，設計院應該從顧客需求入手，從整體上策劃，分部實施；重點在於生產流程的優化和多方資源組織能力的加強。
2、建立總承包業務的市場營銷體系，提升營銷與風險管理水平，增強企業盈利能力
市場營銷，從本質上來說是一個從識別到滿足顧客需求的過程。所以設計院建立市場營銷體系需要從顧客入手，收集工程信息、識別需求、創造需求、交換價值。
3、健全戰略規劃與管理體系，明確設計業務和總承包業務的關係、發展步驟，提煉和培訓核心能力，增加市場競爭力。
明確發展思路和發展方向是轉型期企業重要的一個命題。如果企業沒有明確的發展方向和發展思路，企業的各員工在進行工作時，都有自己的對企業發展方向的定義，導致企業力量分散、工作方向不一致，傷害企業發展。因此，設計院應該健全戰略規劃與管理體系，明確發展路徑、培育企業的核心競爭力。
4、優化人才激勵約束機制、轉變企業文化觀念，啟發員工鬥志，增加企業凝集力和戰鬥力。
企業的競爭說到底是人才競爭。人才的競爭關鍵在於建立適應人才發展和個人內心需求的激勵機制，但同時為了建立負責制，企業還需要建立約束機制。轉型期的設計院應該構建新的適合工程公司的人才激勵約束機制、培育工程公司的企業文化觀念，構建滿足企業發展的核心人才資源優勢
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