鲁鞑靼
通常的公司或者是企业，都是员工比较的多，管理人员少，但是往往也是会有极少数的企业出现了员工少，管理人员多的现象，也就是我们所说的“头重脚轻”。这样的模式呢说实话在小企业、小公司是很难见到的，只有在所谓的国企才比较的普遍。我们不妨给这样的管理模式起个特殊的名字：
网式管理模式。何谓网式管理模式呢？想一下，那么多的管理人员围着那么少的员工转，也就好比在一个巴掌去放一粒芝麻那样，用网打鱼不也是这样的场景吗，那么大的网只为了去抓住那么几条鱼，看上去有点浪费，有点不应该，可是如果没有这一点一滴的扩大，这样网也是很难去控制那些鱼的，也是无法去抓住它们的。当然了网大不一定是好的，费材费料费力。
对于这种现象，其实在很多情况下与国企的发展和文化是分不开的，国企之所以会一直存在，不至于倒闭，完全是沾了‘国企’两个字的光，都知道国企好，它的好不仅仅体现在薪资待遇上，更多的还是稳定性上面，再加上管理人员与基层员工薪资待遇上的巨大差距，工作时间上的自由，更是让越来愈多的人去争取管理者的岗位。一个员工干活，好几个管理者在围着“指导”，其实就是摆摆样子而已，不然怎么能体现出他的地位的不同。
不难发现更多时候基层员工只有被训斥的份，好事基本上轮不到下层，领导吃肉，员工喝汤，随着近几年各个国企绩效的改革，越来越多的国企基层人员选择了离职，离职的多，但是进入的少，导致基层员工也是越来越少，但是管理岗位则不同，走一个可能会上来两个，更是极具的增加了国有企业“头重脚轻”的现象，再加上在国有企业里面裙带关系越来越明显，更是让一些人没有经过基层的磨练，就直接到了管理者的地步，可是真正用到的管理者，或者是真正能发挥作用的管理者又有多少呢？很少很少，更多的还是挂着管理者的旗号在享受生活，享受国有企业带来的好处而已。
希望国有企业在以后的发展中改革力度大一点，杜绝这种现象的发生，在提高一线工人的工资的同时也要把管理者的数量控制在合适的范围之内。萝卜大了坑小不合适，萝卜小了坑大也不合适，让有限的资源得到充分的利用才是企业发展的关键所在。
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上啥班
这种模式在私人企业不多见，在国有企业比较多见。国有企业吃“大锅饭”的思想导致了这种现象的出现。
国企改革已经多年，可是国企的收入分配制度并没有被市场经济的潮水冲淡，反而愈演愈烈。因为国企的分配制度是按照等级制度，行政管理级别每个月的收入可以超过一线员工好多倍。
所以国企的行政人员就产生了两类人，一类人是善于搞人际关系的人，这类人非常善于与权利核心搞好关系，善于拉拢关系形成帮派，可以抱团取暖在自己的仕途上打下坚实基础。还有一类人就是庸人了，没有发展前景，得过且过，遇到事情就是踢皮球，能推就推。
最近几年随着各个国企绩效改革，纷纷开始了挖潜增效，于是“减员增效”成了一个主流趋势，也就是说退休人员数量多，可是新进的人很少，有些单位这个比例达到了20:1，甚至更高！于是一线人员越来越少，可是行政管理人员和领导干部退休之后很快就有人补缺，进一步加剧了“头重脚轻“的现状。
在国企有一种很奇怪的现象，每天开不完的会，每天写不完的材料，每天应付不完的各种检查。在一线我们经常可以看到一个人在现场干活，旁边站着好几个人在那里指手画脚，以至于在出事之后互相推卸责任，隔岸观火！
真心希望国企改革的力度更大一点、进度更快一点，改变目前现状，缩减行政管理人员的数量，提高一线工人的薪酬待遇，让企业良性稳定发展。
浪子畅谈
这就是典型的国企管理模式啊！
我在国企工作多年，对此感触颇多。因为企业性质因素，国企普遍机构臃肿，冗员较多，这是不争的事实。举个明显的例子，一个小小的库房，库管员就配备两个，这在私企是不可能的事。一个车间的工段长，竟然有两个脱产的内勤人员，一个负责考勤，一个负责报表，这要是在私企，肯定是匪夷所思。
国企部门设置比较多，这也众所周知的。除了基本的办公室、财务、人事、研发、工艺、质量、生产、采购、销售等标配外，一般还会有审计、后勤、安环、保卫、设备、基建、技改、组织、宣传、工会、党委、医院、离退办等机构设置。每个部门少则五六人，多也五六十人。而工作量就那么点，于是就出现了“一个人干，三个人看，五个人来评判”的生动局面。
国企不但部门设置比较多，中层干部也是人满为患。在私企，每个部门最多设置一个经理，很少有副职配备。而在国企，一个部门最少是一正二副的配置，有的部门因为业务覆盖面宽，甚至会有三个及以上副职。比如，我曾经的老东家，每个车间最少两个副主任，一个管设备，一个管生产。技术部门领导更多，中干副职有四五个，一个管基础科研，一个管研发，一个管工艺，一个管标准化。据统计，公司仅中干(含副职)就有一百多人。
国企为什么行政管理人员如此庞大呢？这是与企业的体制机制分不开的。哪怕贵为国企的总经理，也不过是打工而已。所以，他们更多考虑的是关系，而不是经营效率。这就是为什么减员增效喊了多年，行政管理人员非但没有瘦身，反而愈发臃肿的原因之一。
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管理那点事
国企模式
这种企业肯定不是私企，吃大锅饭特色的国企特有的管理模式。
这种现像在国企太普遍了，一个3000人的国企，总部1000个管理人员，下设分公司200个管理人员，到项目公司1200个管理人员，现场实际干活的也就800个一线施工人员，而且这800个再去掉脱产的200个班长，最后剩600个干活的，这就是某国企美其名曰的管理型企业。
根源
国企管理人员多的根源有三个：
1、收入问题
国企收入最高的为管理岗位，工资十三岗以上，而一线施工人员工资分为7、8、9、10岗，岗位决定奖金、岗补等等其他收入，岗位越高，其他收入都高，所以大家都挤破头，想尽各种办法去干管理岗位。
2、工作时间
管理岗位工作20天，而一线施工人员天天上班，而且天天加班，周未和其他加班没有加班费，美其名曰“
自愿”加班，考勤上写没加班，还要你签上名字。3、能照顾家
管理人员都在省会城市，周六日不上班，一天八小时，一线施工人员在荒郊野外，天天加班，业余生活没有，老婆孩子照顾不到。
4、裙带关系
国企就是裙带关系，一家一家的关系，既然管理好，大家有点关系的都去干管理了，总部上下班全是管理人员，黑压压一片，而在一线辛辛苦苦的人就那么一点，养活这么多管理人员，辞职的人很多。
龙拍天下
这是一个“作死”的模式！！！
这是一个“老板只求投资、不求回报、只盼早日回归手工坊”的模式！
这是一个“拿纳税人的钱、喝纳税人的茶、编纳税人的故事、用表格造产值”的模式！
说到底“离倒闭不远了”！
沙漠遇见大海
别的行业我不说，我也不知道，我只说我们公司的模式。国外很多本行业的公司，海工行业，都是管理人员远多于工人，这是为啥，这是产业升级，他们经历了从建造到设计到规范，换句话说，最下游的公司只会做加工建造，工人必须要多。中游公司，做设计和管理，拿到订单，有的自己做设计和管理，有的找人做设计自己做管理，还有的几个公司成立新的临时设计和管理公司，共同去做，那中游公司管理谁，管理只会建造的公司，像我们公司就是只能建造，设计很少，权限很低，不重要的次结构才会给我们设计。最上游的公司，是行业规范的制定者，他们把握了该行业的建造规范和权威，你要做这个行业就得遵守，就得花钱，比方说各国的船级社，DNV,ABS,CCS,劳氏等等。
最赚钱的是最上游的，因为行业都是他们定的。中游公司设计管理，值钱的设备自己买，不值钱的不重要的交给建造分包公司买。最下游的，是最不赚钱的，只有部分设计，部分采购以及建造费用，这个费用是我们的工人夏天37度，露天钢板上工作，冬天海边手机都冻的关机的环境中换来的。
现在你还觉得工人多是好事吗？工人多说明我们在这个行业还不成熟，技术都在别人手里。只有产业升级了，我们才会用最少的力气赚最多的钱。
当然，并不说国外的公司没有好的工人，他们的工人职业素质很高，技能很好，就是太贵，所以才来中国，但他们会花钱养着工人。
国内很多行业都在发展，工人多是目前的状况，随着人口红利下降，费用增多，公司发展，研发增多，会有越来越多的公司向着管理和设计发展，只留下部分工人用于建造。其实韩国新加坡日本的海工也是这么过来的，我们也在走这条路，这就是产业升级。
革命尚未成功，同志仍需努力啊！！！
qzuser
典型的领导多过工人的国企管理模式。
回过头来从发现的角度看，机构臃肿人浮于事这绝对是那个时代的悲剧。使诸多国企最终没落的关键因素。
现时代，亦有可能仍存在有这种现象。但必须以实际意义来看待这个问题。
也可以这么说，随着时代发展、科技进步，现代企业已不再是一线生产劳动力密集型的生产形式了。大量尖端科技、先进机械替代了劳动力型作业已是一种现代化趋势。
时代的进步已不可同日而语。过去，科技不发达，一条生产线需要大量手工工人，才能完成一个个一道道的产品工序。而现在，一条生产线，则有可能只需要前后两个或三四个技术工人便可以解决整条生产线生产需要，而相对的负责各个层面技术的负责管理的岗位人员多了起来。
所以，如果以传统生产企业看，企业主必须懂得现代管理精于管理，根据企业自身生产的实际需要来制定岗位从而推动企业实现企业的发展增长。千万不能走老路干那种人浮于事于企业不利的蠢事，
忧郁之后精神好多了
一个科室三个官，一个科员，三个临时工！
企业的运作在于精简。而机构臃肿，没有扁平化，效率就会低了！
市场部本来就可以独当一面！为什么企业领导还要把营销策划单独一个部。看似创意非常好，其实创意不是领导的用意。因为在实际运作中，所谓的营销策划部，就是在写“漂亮”文章给上级看。这就是浪费资源的设置！
再说提升员工水平，有的企业有培训科之类的，为什么有的企业培训流于形式。就是因为，管理部门太多，比如，有的一线部门可以用副总直管的高效方式。但是，由于需要“官”位，就多出了总监，总助，等等角色。究竟是总监说了算，还是培训部门说了算，都是扯皮的多，出事了就怪培训搞不上，干好了总监说是管理上的严格。
有的企业在运作过程中，不断出现新问题，新情况，这时，就应该作调整，但事实上，很多事情拖而不决，只设了个临时部门，有的是部门再管另一个部门，设置部门成了某些领导树威的方向标，被边缘化的部门不一定是非重要部门，而是得不到好处的部门。这些都是管理上的毛病！
闲适人家
我不知道你说的是国内还是加州，如果在国内，是国企，但是在美国加州，我只想说，那是几乎现在所有大型企业的一贯模式。
首先，我想告诉你一句话，那就是企业组织并没有一定的模式，适合自己的才是最好的。
在旧金山，像你说的这样的企业很多，他们的一贯运作方式，就是在墨西哥或者中国加工自主设计的产品，而作为设计师团队，这样的人一般都是在大学或者联谊会，甚至社交软件上认识的，只要有相关的技术，就可以去成立公司，然后到墨西哥或者联系在圣玛济奥的华人掮客，让他们联系中国的工厂生产样品。
因为加州的设计理念超前，所以他们的产品不管在亚马逊网购，还是现实中都会大卖，而旧金山因为人工成本高，所以，一线工人往往只有三五人，而行政管理者，包括会计，工会主席，甚至人力资源主管，融资经理，品控经理等，往往是一线工人的十几倍之多。
剑笔圣本尊
他这不算什么，我当年（2008年以前）在电信分出来的通信建设公司工作，全国基本每个地级市都有这样的公司。当时我们公司有120人左右，下设三个工程分公司，一共有14个人，这些人就负责了整个公司的工程建设，分公司是承包制，自己找施工队负责施工，公司不管。其他全是管理后勤人员，什么工程部，有12个人，就搞搞工程合同，打接一下电话，财务，有7个人，平时就看到5个，市场部，有20多人，这帮人，负责帮电信收一部分电话费和维修电话，一共2个台子收费，一个台子维修，两班倒，居然一个班就有六七个人，3个上台子，3个看报纸。人力资源部有6个人，真不知道一共就几十个人上班的公司，怎么要6个人管档案。综合部，9个人（其中有4个驾驶员，给老总开车的），3个安全人员，一年可能去现场看两三次，1个老总，2个副总。这样也才六七十个人，另外的60人左右，居然都是不上班的，什么待岗（发一点工资，大概是基本工资的60%），内退（不上班，拿退休工资，当然没有正式退休高）。整个公司，就他妈咱们10多个工程人员在外面10多个县城跑。发年终奖的时候，上班全他妈发一样，不上班的人，也要发个60%。
这样的企业，居然一个个过的还不错，工资在当地也不低，可想而知，电信工程利润之大，哈哈。07年我生了小孩，我长期在周围县城跑来跑去，也看不到孩子的成长，申请调回工程部，公司不同意，因为没人去顶我的位置，除了这10来个工程人员，其他没人会做。一怒之下，我辞职了。
