导读：
很多企业都在实施以“工龄工资、双薪、年终奖、年薪、干股分红、虚拟股份”为中心的薪酬模式，这些方法沿用多年，却很少有人反省它们存在的问题，有没有更好的解决方案！
关于工龄工资
某企业一直都在给员工发放工龄工资。每服务一年为100元，10年封顶。该企业员工比较稳定，大多数都在5-10年左右的工龄。人均月工龄工资为600元，而员工每月平均工资仅为5000元，工龄工资占比达到12%。全年下来，工龄工资的总额达到150余万元。如果取消沿用多年的工龄工资，将这150万元用来做激励性更强的薪酬设计，结果会如何？工龄工资，推高了人力成本，并没有带来实质性的激励价值。取消工龄工资，不是为了减少老员工的福利或薪酬水平，而是为了盘活老员工，给予他们更多的激励和更高的收入。但肯定不能使用这种简单粗糙却毫无激励性的薪酬方法。
关于双薪、年终奖
有一家高科技企业在光景好的时候，年底给员工发的双薪、年终奖达到10多倍，大家都说公司福利好、奖励高、老板格局大。可是这几年不知道是市场不好还是员工努力用心程度不够，业绩连年下滑，从去年开始拖欠工资，年终连13薪都发不出去，就等着被人收购。而优秀的人才纷纷辞退而去，另谋高就。
企业业绩好的时候，不是急着把钱都发出去，而是要反思，这样的业绩能力可否持续，靠什么持续？
双薪、年终奖，考验的是老板的格局，发与不发、发多少、如何发、谁多发谁少发，公司不赚钱还是要发！分钱是为了凝聚人才、释放能量、再创佳绩。所以最好的分钱是为了面向未来，而不只是奖励过去。
关于虚拟股份、干股分红
一家制造业老板，去年向管理层许下承诺，明年拿出利润的20%分享给大家。这一年，由于市场特别好，公司年度利润达到3000余万元，是上一年的6倍多。这时，老板觉得分的太多了，而且认为这样的结果是市场的原因，并非员工和管理层的贡献。所以就想方设法东扣西减，最后拿出来分享的部分连3%都不到。这直接伤到了员工的心，年后很多管理人员离他而去。
与员工一起打拼、一同分享，这是无比正确的方向。虽然方向是对的，但若没有用对方法，我们也很难达到自己想要的结果和效果。
虚拟股份，这是连华为都十分推崇的模式，让员工掏钱认购公司的股份，在职有离职退，根据经营效益共同分享剩余价值，让员工关注团队、关注业绩、关注未来。
干股分红，可能连契约、文件都没有，只是老板的某种承诺。既使有明确规定，由于数据根本不透明，分享的数额都是老板认为适当的。因此，员工并不十分关注企业的经营状态。只是在年前公司算总帐和计算激励时，大家才突然变得计较起来。
特别推荐：OP合伙人模式
一、OP合伙人模式的12个核心价值。
1、合伙人既出钱更要出力。2、合伙人出钱却不占有公司股权。3、合伙人分享的是超价值，向市场增量要利益分配。4、合伙人并不分走股东的既得利益，而是不断做大股东利益。5、合伙人的收益不仅与出资相关，更与团队超价值、个人贡献价值关联。6、合伙人践行的是现代企业体制，将所有权与经营权分离。7、合伙人将管理者转变为经营者。8、合伙人使管理团队实现高度利益趋同。9、合伙人既留人、吸引人，更强调激励人。10、合伙人将传统的虚拟股份、增值奖励股、在职股高度融合。11、在员工、合作商成为股东之前，先做合伙人，实现从恋爱、同居到结婚的布局。12、合伙人模式设计灵活，退出两便，分配科学，是短期激励与长效机制之间的重要桥梁。
二、中小企业为何可以不分股权，但必须推行OP合伙人？
1、无需公开真实、完整的利润报表。符合当下的财务管理状况。2、无论企业当前是大赚、小赚、保本或亏损，都可以落地操作。3、设计灵活、操作简单，便于快速执行。4、不占用公司股权，退出机制灵活，不会产生公司股权纠纷。5、企业可对合伙人可以提出更多在职或离职的商业保密、财产保全、风险管控等要求。6、针对的是团队，可以构建以经营成果为导向的、有共同利益驱动的创造性团队，真正实现全员经营。7、定位为中期激励，激励力度可以调控，员工参与热情很高。8、还可以向外扩展，吸引外部合伙人，打造无边界团队。
三、OP模式能直接给企业经营带来什么好处？
1、留住人才，包括经营人才、服务人才，从高层到有价值的基层。2、盘活人才，留人不是根本目的，让老员工愿意干，让新员工拼命干，公司要的不是打工仔，而是奋斗者。3、打造团队，OP强调先做大团队价值，再根据个人价值进行再分配。4、倍增业绩，OP将企业绩效逐年增大、先做强再做大，从增量中获得利益分享，让企业象树一样生长，最后长成参天大树。
变革指向
企业把每年的工龄工资、双薪、年终奖、干股分红等花出去的数百万、上千万元，用于植入OP模式，一手给员工分更多的钱，一手让员工做大企业的经营利润。将福利转变为奖励，做强丰富的激励机制，实现真正的共好共赢！
老板要有分钱的格局，更要懂得分钱的技术和方法！
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