- 來源：春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuakai）
導讀：工業時代是競爭邏輯，而數字時代是共生邏輯。企業向數字時代轉型，需要更新認知框架，沿著「可做」「能做」「想做」這三個維度進行突破，實現「跨界（突破產業條件）、連接（突破資源能力）、賦新（突破優勢選擇）」的組合。
數字時代與工業時代的環境有很多不同，相應的，企業的戰略空間——無論是增長速度、價值創造與獲取方式，還是戰略舉措——也發生了根本性的變化。今天我們看到的越來越多企業的例子都在印證這一點。
星移斗轉，時移勢遷，環境和戰略的變化本身司空見慣。在漫長的工業化時代裡，我們已經見證了很多企業的戰略轉型和起落高低，似乎新一輪數字化背景下的環境與戰略變化並沒有什麼特別。但是，從工業化到數字化時代的跨越是巨大的。在表層的戰略變遷之下，底層根本性的商業邏輯需要進行徹底轉換。
我們將這一新的底層商業邏輯稱為「數字戰略的認知框架」。
01
向下看：更新認知框架
「戰略認知框架」的轉換是新一輪數字化大潮底層的根本支撐。
如果說，頂層環境與戰略的變化是在「術」的層面演繹企業如何與環境匹配調諧，那麼底層邏輯和認知的更新則是在「道」的層面闡釋思考戰略的支點應如何轉換。所謂「有道無術，術尚可求也。有術無道，止於術」。今天，確實演繹出了許多玩法和打法——「邊界突破」、「顛覆」、「打破行業的遊戲規則」等層出不窮。但要真正把握數字化時代的命脈，不能僅僅停留在「術」的層面，而是要「向下看」，拷問底層的認知框架是否也相應地有所更新。只有上層的「術」和底層的「道」統一起來，才是真正做到了知行合一、道術兼修。
圖1.認知框架的更新：從「競爭邏輯」到「共生邏輯」
數字時代的戰略認知框架從根本上是與工業時代不同的（圖1.認知框架的更新：從「競爭邏輯」到「共生邏輯」）。在工業化時代，行業和資源的邊界相對清晰，企業在一個條塊分明的空間尋求立足點，遵循的是「競爭邏輯」。競爭邏輯將企業視為在同一個競技場上博弈對抗的對手，客戶則是這場比賽的裁判。企業通過定義和不斷加強自身的比較優勢，滿足客戶的需求。誰把客戶需求滿足得更好，則能實現最終的目標——「贏」得競爭。因此，一直以來都有「商場如戰場」的比喻，用來形容工業化時代的競爭態勢和邏輯，不可謂不恰當。
走到數字化時代，最大的改變是：隨著技術應用打開了人、產品、行業之間的連通性，資源和產業的邊界約束條件發生了變化。如果說過去進行的是一個叫做「孤島求生」的遊戲的話，那麼今天走進四通八達的城市後，我們發現「拿起武器拼得你死我活」這件事情變得不再必要。因為採用「共生邏輯」（而非「競爭邏輯」）其實可以活得更好。
共生邏輯將企業、客戶、同儕、其他產業的夥伴等視作同一個生態系統中的參與者，通過彼此滋養、相互促進推動生態的繁榮。在共生邏輯下，最終的目標不是「贏」 ，而是尋找生長空間；實現的方式也不是比別人做得更好（比較優勢），而是追求客戶價值——不僅僅是滿足已有的需求，更是充分調動技術和應用的組合不斷喚醒和創造需求。
要理解從工業化時代到數字化時代的變化，只研究技術趨勢、戰略方向、商業模式、組織形態等的演變是不夠的。這些都是紛繁變化的現象。透過現象看本質，需要我們「向下看」，讀懂底層認知框架的邏輯。
02
向內看：理解認知框架
從「競爭邏輯」到「共生邏輯」，究竟什麼發生了改變？這就需要我們「向內看」，展開兩套邏輯內部的維度，理解其聯繫與差異。
在經典戰略體系內，戰略主要回答兩個問題：「主要戰場（where to play）」以及「如何致勝（how to win）」。為了回答這兩個問題，企業需要審視三個方面的因素。
第一是產業條件：通過分析政治、經濟、社會、技術等環境要素（PEST模型）以及供應商、購買者、新進入者、替代者、競爭者等（波特五力模型）行業要素，判斷產業的機會，即哪些是「可做」的。
第二是資源能力：通過分析價值鏈各個環節的要素稟賦，識別哪些是有價值、稀缺、不可替代、不可模仿的（VRIN模型），也就是可能的核心資產，從而判斷企業的優劣勢，即哪些是「能做」的。
第三是使命初心：也就是源於企業的願景使命，發自初心，會選擇哪些方向來發揮自身的優勢，也就是哪些是「想做」的。
將這三個方面疊加在一起，可做、能做、想做，就可以清晰地定義出工業化時代下企業的戰略空間。
產業條件（可做）+資源能力（能做）+優勢選擇（想做），最後能夠回答戰略的兩大核心問題：到哪裡玩，如何去贏。這是工業化時代下基於競爭邏輯的戰略認知框架。這一框架在上世紀80年代就已經發展成熟，被一大批卓越的企業所應用和驗證，到今天已經成為了商業教科書中的金科玉律。而走到數字化時代，很多邊界條件都發生了改變。
圖2.用認知框架重新定義戰略空間
跨界。首先在「可做」方面，數字化技術打破了產業的邊界，幾乎一切都可做。比如：蘋果公司究竟是在電子消費品行業、音樂娛樂行業、金融支付行業還是技術服務行業？恐怕已經很難分得清楚了。早年國內的兩大互聯網公司阿里巴巴和騰訊還分耕於電商和社交領域，但近年來它們早已水乳交融，在資訊、生活服務、零售、社交、支付、雲服務等各個領域「抬頭不見低頭見」。於是，通過「跨界」，企業完全可以突破產業條件的界限，實現全新的價值組合。
連接。其次，在「能做」方面，數字化技術大大增強了企業鏈接和整合資源的能力，幾乎一切都變得能做了。比如：過去要進入酒店行業，企業必須要具有房屋資產。但是今天只需要通過互聯網平臺，就可以連接成千上萬有閒置房間的房主。在不擁有一間房的情況下，Airbnb就這樣成為了酒店住宿領域絕對不可忽略的一股力量。通過「連接」——撬動外部商業生態中的資源，企業完全可以突破自身資源和能力的極限，提供幾乎任何產品和服務。
賦新。當「可做」與「能做」可以幾乎無限延展時，企業「想做」什麼就變得尤為重要了。而這裡的「想做」已經不侷限於過去的在既定行業中成為翹楚。在數字技術的助能下，企業大有機會給價值主張賦予新的意義。例如：耐克抓住數字化大潮的機會，跳出了運動鞋售賣者的概念，將自己重新定義為了運動數據管理和分享平臺，幫助人們更高效地管理和分享運動進程；味好美也從一個傳統的賣調味料的企業轉身一變成為個性化味覺和菜譜管理的數字平臺，幫助人們發現和創造更多美味。
比較這兩個不同的戰略認知框架（圖2.用認知框架重新定義戰略空間），可以發現兩者的出發點是完全不同的。
基於「競爭邏輯」的認知框架是站在企業的立場，考慮的是：企業所處的產業環境如何？企業擁有的資源能力如何？企業存在的使命初心如何？在整個系統中，企業居於中心的位置。
而基於「共生邏輯」的認知框架則是站在客戶的立場，考慮的是：客戶需要更新哪些價值主張、賦予什麼新義？如何跨界進行價值的重組？連接哪些資源能力以滿足新的需求？在這個系統中，客戶走到了中央的位置，成為了企業關注的核心。這也呼應了數字化時代終究會迴歸到「以人為本，由物到人」的規律。
03
向前看：應用認知框架
如何從競爭邏輯到共生邏輯？應用我們所介紹的認知框架，沿著「可做」、「能做」、「想做」這三個維度進行突破，實現「跨界（突破產業條件）、連接（突破資源能力）、賦新（突破優勢選擇）」的組合，就是向數字化戰略邁出了堅實的步伐 。
在跨界（「可做」）維度上突破，我們要回答的問題是：在未來的3-5年甚至更長時間，行業的邊界之內和邊界以外將會發生什麼樣的變化？行業重構的機會和新的競爭將來自於哪？
在賦新（「想做」）維度上突破，我們要回答的問題是：隨著技術的演進和社會文化與價值觀等的變化，未來商業價值主張可以突破的更大空間在哪裡？
在連接（「能做」）維度上突破，我們要回答的問題是：在新技術的賦能下，行業內外有哪些值得連接的要素，用來增強、更新、或突破現有的商業模式和價值範圍？
當然，在不同情況下，各個企業對以上各個問題的回答和涉入程度可能不盡相同，由此會產生不同的組合（表1.四種組合模式及其應用實例）。
1.連接器。第一種組合是同時在「跨界」和「連接」上尋求突破，但並不賦予行業新的意義或定義新的價值主張。它扮演的更多是資源混搭者的角色，我們稱之為「連接器」。知識付費領域的「得到」之於教育行業就是這樣的例子。
「得到」通過搭建知識傳播的平臺，連接了數量可觀的跨界資源——它將媒體人、投資者等原本遊離於教育行業之外的個體納入系統。通過這個平臺，聽者可以接收到更多元化的知識分享。但是平臺本身並沒有改變教育的實質，無論是形式還是內容都遵循舊法，只是媒介從線下搬到了線上。還有一個例子是快手：從GIF製作工具轉型為短視頻社區，快手連接大量的活躍用戶資源，實現了視頻/直播+社交的跨界。其中，社交的實質仍然不變，當然形式更為新穎。
2.重構者。第二種組合是通過連接行業外部的新資源，給原有的行業帶來新的格局和視角。它同時在「賦新」和「連接」上突破，但不跨越行業本身，是在已有的界線內重構，我們稱之為「重構者」。
中國平安進入互聯網金融領域就是一個「重構者」的例子。它通過陸金所平臺連接傳統金融業務所不覆蓋的需求，開展一系列基於互聯網的金融業務。由於風險管理體系是基於另一套邏輯建立，互聯網金融業務是對傳統金融理念的賦新。可以說，像陸金所這樣的互聯網金融平臺重構了金融行業的價值主張和整體格局。
e袋洗也是這樣的「重構者」，通過構建平臺，e袋洗將星羅密佈的線下洗衣店聚集在一起，並提供上門取衣、統一價格、便捷送衣等標準化服務，使用戶能夠享受足不出戶的新價值主張。「連接」+「賦新」，意味著e袋洗重構了洗衣服務市場，帶來新的面貌。
3.顛覆者。第三種組合是同時在「賦新」和「跨界」上突破，但不連接原有系統之外的其他資源或要素。由於是跨界，對原有行業的在位企業來說面臨的是非對稱競爭，行業的遊戲規則可能也會改變，因此這種組合被稱為「顛覆者」。
滴滴的出租車業務就是這樣的例子。滴滴平臺依靠的是出租車市場中的存量車輛和司機，並沒有連接增量的資源，但是通過實現數據、定位、導航等平臺服務，在疊加了這些跨界元素後，重新定義了出行（賦新），可以說是顛覆了我們對傳統出行慣例的認知。
內容平臺「一條」主打生活短視頻，在此基礎上嫁接電商服務，實現了跨界。一條並沒有連接諸如用戶原創內容（UGC）的元素，而是保持統一的風格和水準。這也賦予了其「生活美學」的調性——高品味的內容與電商無縫銜接，也顛覆了傳統電商的刻板印象，帶來煥然一新的體驗。
4.新物種。第四種組合是同時在「賦新」、「跨界」和「連接」這三個維度上進行突破。它重新定義了客戶的需求，重新定義了產業，也重新定義自身的資源能力邊界，因此可以被稱為「新物種」。
永輝超市的超級物種體驗店就是這樣的一個例子。超級物種集合了零售、餐飲、外賣、電商等功能，產生了全新的價值主張。同時，為了實現這些高複合性的功能，永輝連接了諸多原本自身不具備的能力，如店內的餐飲供應、外賣配送服務等，都來自於跨界領域。這是脫胎於零售業，但又完全不同於零售業的「新物種」。無人車也是汽車行業中的「新物種」，它結合了車聯網、無人駕駛、新能源電池等新技術，同時連接了內容、周邊服務等生態元素，使之成為完全有別於傳統汽車的「超級移動終端」。
表1.四種組合模式及其應用實例
「連接器」、「重構者」、「顛覆者」、「新物種」，這四個名詞背後代表了對認知框架維度突破的不同組合。尋求數字化戰略的企業可以根據客戶需求、自身情況和環境條件進行選擇和應用。
04
結語：探尋可持續的數字化戰略
在現階段，很難說在「連接器」、「重構者」、「顛覆者」、「新物種」這四種組合中，哪一種模式更易成功或更易失敗。我們傾向於將它們視為通向數字化時代的道路上，不同企業所進行的探索——由於起點和目標不同，各自採用的路徑有所不同而已。
圖3.可持續數字化戰略的實現路徑
從終極來看，我們相信可持續的數字化戰略是同時在「賦新」、「跨界」、「連接」這三個維度上不斷突破的。它是一種動態的均衡，而非靜態的快照。首先，通過「賦新」，企業要追求的客戶價值得到了清晰的界定，由此可以定義跨界的目標——需要提供的要素組合是什麼。
其次，通過「跨界」，企業所要涉及的價值網絡的範圍變得明確，由此可以識別哪些資源能力是已有的，哪些是要發展的，哪些要依靠連接來加以實現。
最後，不斷連接的資源匯聚在一起後，通過整合與組合，產生互動、重構和演變，可能會湧現出新的商業意義，又重新回到了「賦新」的維度上。這樣，其實「賦新」、「跨界」和「連接」之間就形成了互為促進的循環（圖3.可持續數字化戰略的實現路徑）。
以亞馬遜為例：最初它通過建立電商平臺將種類豐富、價格優惠的圖書呈現在同一個平臺上，提供與傳統書店不同的價值主張（賦新），之後亞馬遜引入商家開展第三方平臺業務（連接），並通過一系列的自建、收購、合作等圍繞客戶需求拓展服務和業務邊界（跨界）。基於技術、數據、客戶關係等資產，又衍生出了面向B端的AWS（雲服務）、FBA（物流交付服務）和麵向C端的Amazon Go（無人線下店）、Echo（智能音箱）等業務（賦新）。在這個循環的過程中，亞馬遜的業務範圍不斷豐富，與客戶的關係也持續深化。
探尋可持續的數字化戰略，要求我們摒棄「一勞永逸」的靜態思維，而是要在認知框架各個維度的不斷突破中，尋找動態的均衡。 在新的情境下，客戶的需求以前所未有的速度變化著，技術的突破也賦予企業不斷連接跨界資源、嘗試新商業模式的機會。這意味著：不同於工業化時代，數字化時代的戰略需要在迭代中不斷自我更新。
正所謂，問渠哪得清如許？為有源頭活水來。
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