中國企業經過40年的高速增長後，我們需要回到對高質量發展的思考。高質量發展與高速增長是有區別的。因為如果我們用高速度去做增長，真的就是長大就好了。可是40年後全球環境和中國的環境都在發生變化，那麼我們要討論高質量發展，就必須先回答一個根本性問題，企業到底為什麼而存在？
企業存在的四個理由
如果從最基本的企業定義去看，企業存在的理由其實只有四個。
第一，提供好產品。過去很多企業為了求得規模，沒有把產品做好，我其實是比較難過的。因為從任何一個角度講，企業最重要的就是通過真正提供一個非常好的產品來立足市場。如果你連產品都做不好，這家企業存在的意義是什麼呢？
第二，獲得盈利。作為一家企業，國家或者說市場提供了機會、資金、勞動的資源等等，你就要解決一件最重要的事情，就是你應該有能力去盈利。因為當你有能力去盈利的時候，你才能夠承擔最基礎的依法納稅的社會責任，為社會公共事業的發展提供幫助。
第三，提供就業機會。我們要有能力讓更多人藉助你對資源、對市場的理解，來改善他們的生活，提供我們對這個社會本身的幫助。
最後，實現社會期望價值。我們今天要面對的更直接的挑戰，是企業怎麼實現社會對你的期望價值。
正是因為這四個最基本的理由，無論是德魯克還是社會經濟觀，都會要求你去理解企業對顧客的價值、對社會的價值。如果單從商業邏輯去看，我相信就很難做這個事情。所以這是我們一定要改變和調整的東西。如果我們沒有能力去幫助我們真正關注、完成對顧客的價值創造，那從德魯克的角度來講，你對企業的理解在定義上就不成立了。如果我們沒有能力為社會增加財富的話，那麼從社會經濟觀的角度來講，這家企業的意義也不大。
從概念上來講，你就會發現今天其實是有很大的變化。這個變化不僅來源於我們所看的研究，實踐中很多企業其實也走到了這條路上。
今年8月份，美國181家頂級公司的CEO簽署《公司的目的》宣言，其中提到，股東利益不再是一個公司最重要的目標，公司首要任務是創造一個更美好的社會。我想這是一個非常大的變化。以前從財務的邏輯和企業的邏輯來講，一定要求職業經理人必須為股東利益最大化去努力。現在這些最頂級的美國企業CEO，也就是職業經理人，他們告訴我們，他們公司最重要的5個目標：
1.為客戶提供價值
2.投資我們的員工
3.與供應商公平合理地進行交易
4.支持我們的社區
5.為股東創造長期的價值，為股東提供公司資源的許可、發展和創新的資本
這些不是單維度的利潤概念，我想能夠幫助我們去思考，今天企業為什麼存在？我們過去討論企業存在理由的時候，維度是比較簡單的——能夠盈利，能夠推動增長，能夠不斷地在市場中獲取競爭，我們就認為完成了這個任務。但是在今天，你會發現，對企業要求的維度增多了，這是一個大家需要了解的信號和變化。
新邏輯需要的四項核心理念
那麼我們怎麼辦？在討論這件事情的時候，我們一定要知道最根本的變化體現在什麼地方？我們從高速度增長轉向高質量增長的時候，從我自己的角度來看，我認為可能會有4個根本性的核心選擇需要我們做出努力。
核心理念一 迴歸顧客價值
熟悉我的文章和研究的人知道，從16年開始，我就反覆強調，今天所有東西都在變，但是有一個東西不變，就是顧客價值。一家企業10年、20年都在持續成長，一定是有東西不變的，也就是我們講的高質量本身的價值。我從研究中得出了一個結論，就是你必須回到顧客價值，所以我們討論影響企業持續成功的要素，真的不是技術、不是你的目標、不是資金，甚至不是發展策略的流程，而是聚焦為顧客創造價值。
所以有很長一段時間，我們討論虛擬經濟對實體經濟的衝擊，我一直沒有發言。我不認為是虛擬經濟對實體經濟有任何衝擊，而是因為很多企業沒有理解到，我們的顧客已經是擁有數字習慣的顧客了，我們的消費者已經習慣了在線去完成他的日常生活。當消費者因為數字技術已經改變的時候，你自己不變，其實不是技術淘汰你，而是顧客不願意選擇你。這是你一定要了解的根本性變化。
諾基亞手機在市場上失敗的時候，《商業週刊》做了一個封面，我當時非常感慨，因為它在技術上絕對領先。但是蘋果出現之後，手機移動端徹底被調整，從通訊手機改成智能終端。所以雖然這個時候諾基亞關於手機的很多技術都是絕對領先的，它還是失去了市場。
所以淘汰你的不是技術，一定是你不能真正去為顧客創造價值。今天技術的變化讓很多人很焦慮，我也陪同非常多的企業家和創新企業走在這條轉型的路上。這幾年我花很多的時間，無論是在“春暖花開”不斷地寫文章，還是創辦知識實驗室，因為我看到企業面對技術時的不安。其實不需要，你只要把握一個根本的東西，回到顧客價值，回到人性本身去設計你的產品和服務，就沒有問題。
核心理念二 價值共生
我過去三年跟廖建文老師持續研究“數字技術對戰略產生的影響”，我們發現，其實是底層邏輯發生了根本性的改變。工業時代的時候，我們實際上是滿足顧客需求。滿足顧客需求一定是競爭邏輯，你只要比別人做得好，你就能更快地滿足需求，所以我們要的是相對優勢。但是到了數字時代，我們不是滿足顧客需求，是要創造顧客需求。
今天的生活有哪些東西是我們預先感受到的呢？如果沒有蘋果出智能終端，我們不知道手機是可以這麼用的。如果沒有在線支付，我們不知道買東西可以這樣去做。如果沒有在線邏輯跟配送邏輯的組合，我們也不知道需求是可以這麼滿足的。
所以，今天一個很重要的需要大家理解的東西是什麼？就是數字技術帶來的一個根本性的改變，是創造顧客價值、創造需求，而不僅僅是滿足需求。你就會發現其實你沒有對手，你沒有需要跟別人比較的東西，最重要的是你能跟誰合作。合作就必須有一個共生的邏輯。因此我們發現，戰略的空間其實是完全改變的。
我們傳統做戰略的人都很清楚，在戰略上就是三句話，想做什麼、能做什麼、可做什麼。“想做什麼”是使命和初心，“能做什麼”就是看擁有的資源和能力，“可做什麼”就是產業條件。現在數字技術給我們一個很大的幫助，就是“想做什麼”你都可以重新定義，“能做什麼”就看你跟誰連接，“可做什麼”你完全可以跨界。這是一個根本性的變化，對企業發展來說是完全不同的挑戰。
2019年我們終於有了兩家企業進入世界市值前10名，一家是騰訊，一家是阿里巴巴。它們都是共生價值的價值網絡平臺企業。這就意味著你今天想成長，你需要更大的空間，那就看你跟誰合作、如何連接。
核心理念三 生意是生活的意義
這是我非常堅持的一個觀點。我們在理解生意的時候，一定要理解其根本性的驅動力量在哪裡？為什麼我們商業得以永續？為什麼我每天都可以開店？就是因為人一直在生活。如果人不生活了，商業一定是結束的。所以我們非常需要大家記住，商業的本質並不是銷售商品，是提供生活方案。如果你能夠通過商業讓生活變得更美好，我們一定需要你。
喬布斯創造iPhone的時候，它定義瞭如何藉助一個產品，讓我們的生活、工作、交流和娛樂變得更加容易、更加美好，讓我們能夠真正感受到技術對生活的改進。我今天幾乎所有的工作都移到了手機端上，很大的原因就是，喬布斯理解到底什麼叫生活。生活是一種殘缺的藝術，所以設計必須讓生活變得完美，這就是你要理解商業本身的內在意義。
我是研究領先和優秀企業的，過去30年來一直沿著這條線路去走，發現所有優秀的企業具有共同的特點，都是為追求更美好生活嚮往所帶來的價值，幫助人類近距離和遠距離地分享價值。
核心理念四 融合生活驅動人類進步
我們的企業能夠持續發展，往高質量發展的根本，就是要融合生活驅動人類的進步，這是企業得以存續的根本原因。美國181家頂級企業的CEO為什麼簽署《公司的目的》宣言？是因為企業必須讓社會具有一個可持續態而不只是自己發展。我們要記住這句話，人不是消費者，是生活者。所以我認為雙11可能應該調整，不要讓大家都變成消費者，必須讓大家回到生活中，那麼我們才可以真正享受商業跟社會之間的關係。
今天數字技術為什麼這麼重要？因為更多的包容。騰訊有一款數字產品解決了我們以前沒辦法解決的問題，它可以把文本轉換為手語，因此幫助了聾啞兒童克服閱讀障礙。這就是我們看到數字美好的地方，這也是我陪同騰訊一定要把它的文化3.0版本提升到“用戶為本、科技向善”這個維度上去做它的使命的一個根本原因。
其實我們可以得到一個結論，到底是什麼成就了那些有影響力的公司？有人說是遠見和野心，有人說是決心和執著，有人說是活力和創新。我認為也是也不是。我認為成就這些真正有影響力的公司是它們深刻影響著人們的生活，影響著整個世界，甚至人類的未來。
新邏輯對領導者的關鍵要求
1. 建立長期主義價值觀
基於這種高質量的發展，首先我還是希望領導者能夠建立長期主義的價值觀。因為能夠超越變化的絕對不是機會主義者，一定是付出愛、信任和承諾，讓生活變得美好的長期主義者。所以我們希望大家能夠認知商業跟生活之間的關係，商業絕對不是銷售商品，而是“提供生活方案”。因為生活沒有終點，所以商業得以永續。如果我們不能記住這一條，我們實際上沒有辦法真正高質量去做發展。
我們一定要理解技術是為了讓我們營造一個舒適的生活空間，不是為了創造更大的商業可能。如果明白這一點，我們就能理解為什麼今天必須要跟隨數字技術。因為從90後開始，他們的生活就是在技術狀態之下。
所以我對產品的評價很明確，不是賣一個產品給大家，我是把心交給你。我比較喜歡日本對產品的一個概念“贈物”，就是我把物贈給你，把愛、驚喜、可靠性交給你。當企業能夠把愛、驚喜、可靠性放在產品上交給我的時候，我覺得它完成了商業最重要的價值。企業的領導者要建立長期主義價值觀，就應該去理解生活的意義，理解商業跟生活的關係。
2.打造共生型組織
打造共生型組織是我在《共生》這本書的核心觀點。今天企業沒有辦法獨立為顧客創造價值，我們必須建立一個跨領域的價值網絡。這種跨領域的價值網絡，就叫做共生型組織。它一定是具備四重境界的，能夠很好地去了解與市場、與合作伙伴之間的關係。
第一重境界，共生信仰。很多的企業家朋友跟我交流，擔心他的東西被人家拿走，我就提醒他，我們如果要做共生就要有一種信仰。第一是“自我約束”，不是所有東西都自己做。第二就是一定要告訴自己，我能幫助別人，叫“中和利他”。第三，不是致力於輸贏，而是“致力生長”。過去7年，我調研了23家持續發展的企業，我發現它們成功或者失敗的原因都源於是否願意致力於生長，還是隻在意輸贏。
第二重境界，顧客主義。我很少用這麼極端的詞，但是我用了2個，一個叫長期主義，一個叫顧客主義。請大家一定把它變成是一種價值觀來推動你的工作、你的戰略、你的選擇。而且我們要明白顧客在變，現在忠誠的顧客不復存在，顧客變得更加“年輕化”，更加要求參與價值創造，追求極致的體驗。
第三重境界，技術穿透。就是要跟技術在一起，技術是幫助實現共生很重要的基礎條件。大家都知道我做研究30多年，但是最近7年我才不斷地告訴大家，我們可以共生，可以協同，原因是什麼？因為有技術的幫助。所以我們必須向數字化邁進，必須向數字化轉型。
第四重境界，“無我”領導。《道德經》之所以幾千年來成為人類智慧之一，其中非常重要的就是幫助我們理解跟別人的關係，跟自然的關係，跟道德的關係。“無為而治”的核心不是你不作為，是因為你沒做什麼，而讓其他人有所作為，你就成為領導者。而這恰恰是共生型組織當中最後一個對管理者的要求，你能不能協同、陪伴，牽引，然後賦能？
3.領導者自我超越
領導者的第三個建議挑戰比較大，就是能不能超越自己？我在這個部分的研究時間很長，我覺得非常難的是領導者如何與時俱進。
第一個挑戰，必須經歷一段重新挑戰思維模式的時期。因為你可能習慣了帶領企業成功的模式，但不意味著未來會成功。我自己就在走這個過程。我過去陪同企業，第一個10年研究中國領先企業，我發現規模、成長、成本、效率是核心。到第二個10年，面向用戶做數字化轉型是核心。到今天，陪同的第三個10年，我發現中國企業的成長必須打開邊界、協同共生，放棄原有的經驗，我稱之為有目的地“放棄”，也叫沿著舊地圖找不到新大陸，這是核心。這三個10年，我對自己的要求就是三次根本性的思維變化。
第二個挑戰是必須帶領企業變成一個知識驅動的組織。我們學習日本的質量和精益製造這麼多年，我們依然還是跟日本在質量的精益體系上有很大的距離。我發現背後的根本性差距不是質量體系本身，不是精益製造本身，是愛德華·戴明（影響日本質量最重要的學者之一）提出的“深厚知識的系統”。
所以領導者在今天核心要做的就只有兩件事情，第一，不斷有目的地放棄。把擅長的、熟悉的東西放下，把津津樂道的東西放下，把值得驕傲的東西放下，迴歸為零。第二，持續地理解外部環境，方法就是“過三關”。第一關，忘記。忘記已經形成的觀念，把自己真正放入一個有價值、有變化、有能力的業務概念中去改變，而且更重要的是不要做預測，因為今天的變化完全無法預測。第二關，借用。借用其他的行業，借用你的業務本身，借用你不懂的東西，跟別人連接、合作、共生。最後一關，真正懂得學習。真的很難，因為我自己也在不斷調整的過程當中。
有一個很著名的作者，人家問他，為什麼你的小說總是能夠打動人心。他回答說，沒有別的辦法，只有融會貫通。今天的數字化時代，變化的速度比我們想象的要快，問題是怎麼融入。融會貫通的核心是界定問題而不是僅僅解決問題，對特定問題進行系統分析，形成一套自己的方法論，正視組織對於變化是「無知」的。德魯克認為，以前的職業經理人是為下屬工作負責、為大家業績負責的人。而未來的職業經理人，是要為知識的運用和表現負責的人。我想這種改變對我們每個人都是巨大的挑戰。
社會的進程因為觀念的改變而改變。數字化帶來的最大變化，不是技術，其實是生活方式的觀念變化。對於數字化技術的第四次工業革命，我認為這是一場知識革命。希望我們都能跟上這個時代的步伐，與時俱進，創造長期發展的可能性。
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