在帶領企業遭遇2003年SARS、2004年禽流感、2013年全行業危機和養殖疫情挑戰時，我講給自己和團隊的四個基本觀點，在此時，我想分享給大家。
第一，所有的成功最終都是人的成功。
在危機來臨的時候，客觀條件已經發生巨大的變化，外部環境不再提供有利於企業發展的條件，與此同時行業以及合作伙伴，也都因為危機遭遇挑戰。在這樣的客觀環境之下，唯有依靠企業自己。那些能夠度過危機的企業，甚至在危機中崛起的企業，恰恰是因為領導者帶領組織成員，用自己的意志力和創造力，尋求在危機中活下來，並且獲得新的發展機遇。
經歷了2000年網絡泡沫的騰訊董事長兼CEO馬化騰於2008年11月6日對《廣州日報》的記者說：“如果在‘冬天’裡過分謹慎反而會喪失機會，對未來的長遠發展不利。”
同期遭遇網絡泡沫的阿里巴巴創始人馬雲也說：我們就是一家互聯網公司，我們是一家電子商務公司，堅持這一點會讓我們找到屬於我們的機會。
事實也是如此，到了2019年騰訊和阿里巴巴已經成為具有全球影響力的公司，併成為進入全球市值前十的中國公司。
第二，結果基於意願，始於行動。
結果基於意願，只要我們有意願接受危機，面對事實並與危機共處，有意願去解決危機，當有這個意願的時候，解決危機的結果就會擺在我們的面前。但是隻有意願還不行，還要行動，這樣才會有結果。一定要有應對危機的行動，要有直接面對危機解決困難的行動，有立即行動起來的計劃，這樣做就對了，只要我們這樣去做，相信好的結果肯定屬於你。
亞洲金融危機風暴發生在1997年11月，在它發生之後一個月，也就是12月，韓元兌美元的匯率由850韓元兌1美元下跌到1500韓元兌1美元，韓元迅速貶值。
三星當時詳盡地對公司的財務報表進行了分析，得出的結論是，三星公司已經倒閉了，光匯率損失就達到了30億美元。
在這種情況下，三星公司開始制定結構調整行動計劃，用一年的時間完成。第一個階段是克服這種危機，讓一家已經倒閉的公司活過來，包括確保現金流，挑戰極限式降低成本等，甚至規定了每一個細節；第二個階段是確保公司的競爭力，想辦法轉變業務模式，朝著真正有價值的方向上做一些加法。就是這樣，亞洲金融危機後，三星反而一舉成為全球消費電子的行業領袖。
第三，保持成功和領先的唯一答案是我們比別人更用心。
一場危機到來，檢驗的是企業的免疫能力，企業在環境好的時候，是否真正夯實了基礎，是否以更高的標準來要求自己，是否讓企業一直處在危機之中，用危機驅動自我變革與成長。這就是關鍵，那些持續保持領先和成長的公司，不受危機影響，是因為它們總是讓危機驅動自己去做變革，無論是順境還是逆境。
在華為發展最好的年份，任正非告誡華為人“華為的冬天”，這家堅持以危機意識驅動自己成長的公司，在2019年遭遇如此巨大的危機，依然強勁增長。成功和失敗沒有多大差別，唯一差別就是成功的人堅持做得多一點。這就是需要大家瞭解的，機會總是給準備好的人。
第四，分享與共生才是可持續的關鍵。
越是危機的時候，越需要企業找到與顧客、合作伙伴共生的方式，尤其是與員工共生的方式。面對危機時，員工是可以幫助企業渡過危機的關鍵成員之一。在危機中如何與員工共生，與合作伙伴共生，是一個巨大的挑戰，但是，如果能夠在危機中堅持分享與共生，企業就有了可持續發展的堅實基礎。
在此疫情中，奶農遭遇到巨大的損失，“我這都倒掉好幾噸奶了”，來自河北的一奶農向採訪的人這樣表示。
關鍵時刻，光明乳業率先挺身而出，他們深知“此時，全產業鏈日子都不好過，特別是上游奶農，如果此時企業不收奶，他們只能不斷倒奶，這對行業是打擊，這是讓人痛心的行為。”
他們承諾“儘管我們很難，但是我們還是決定要將壓力留給自己，承擔起來，承諾對於我們所有簽訂了採購協議的合作牧場，不拒收一滴奶。並且我們也承諾還保證不隨意降價，嚴格按照合同約定去執行”。我們為光明乳業點讚的同時，也相信這家企業奠定了更堅實的發展基礎。
以上四個基本觀點，就是我堅持在危機中依然可以實現發展的信心來源，我也相信很多企業也會找到他們自己的信心來源。
尼采說：“任何不能殺死你的，都會使你更強大。”在疫情危機之下，讓我們記住這句話。
作者 陳春花（北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長）
閱讀更多 新京報 的文章
