2003年我出任山東六和集團的總裁，一上任即遭遇“非典”疫情危機，和此次危機一樣，遇到交通阻斷、生產停頓、出口到日本的肉食品被退回等一系列衝擊。2004年伊始，“禽流感”在亞洲爆發，以家禽為主的企業和產業隨即受到嚴重影響，我所在的企業就是其中之一。幸運的是，我和團隊很好地應對了這兩次大危機，並在這兩年間，讓企業一躍成為行業第一名。
2013年我出任新希望六和的聯席董事長兼首席執行官。作為一家農牧企業，我們不得不面對2013年“黃浦江漂豬”危機及禽流感疫情，全行業更面臨產能過剩、產業模式落後的危機。這一系列的環境變化，導致企業處在發展的瓶頸期。同樣幸運的是，我們再一次戰勝了危機，不僅恢復了企業增長，還完成了戰略轉型與組織轉型，為企業可持續發展夯實了基礎。
當我回顧這一切，去探尋背後的驅動因素時，我發現團隊成員具有面對危機的一些基本觀點。正是這些觀點，幫助企業迎難而上，沒有讓危機成為阻礙企業發展的制約因素，反而在危機中獲得全新的發展機會。這些基本觀點，也就是我所稱的底層邏輯，包括四部分內容：①所有的成功都是人的成功；②結果基於意願，始於行動；③要想保持領先，唯有更用心；④分享與共生是關鍵。
01
所有的成功都是人的成功
在危機中，企業首先要活下來，要邁過危機這道坎，此時最需要的就是依靠人，依靠人的創造力。在危機時期，最能彰顯企業特質，並檢驗企業是否真正具有自我發展的能力。
經歷了2000年互聯網泡沫的騰訊董事長兼CEO馬化騰於2008年11月6日對《廣州日報》的記者說：“如果在‘冬天’裡過分謹慎反而會喪失機會，對未來的長遠發展不利。”同期遭遇互聯網泡沫的阿里巴巴創始人馬雲說：“我們就是一家互聯網公司，我們是一家電子商務公司，堅持這一點會讓我們找到屬於自己的機會。”事實也是如此，到2019年，騰訊和阿里巴巴已經成為具有全球影響力的公司，併成為全球市值前十的中國公司。
2019年5月16日，美國商務部正式把華為技術有限公司以及其68家關聯企業列入出口管制“實體清單”。這68家公司分佈在至少20個國家。相關人士認為，屆時供應鏈受阻的華為，甚至會“無貨可賣”。然而，華為自己有“備胎”。5月17日凌晨，華為海思總裁何庭波發內部郵件稱，多年前，還是雲淡風輕的季節，公司做出了極限生存的假設，預計有一天，所有美國的先進芯片和技術將不可獲得，而華為仍將持續為客戶服務。
郵件中還提到，為了這個以為永遠不會發生的假設，海思走上了科技史上最為悲壯的長征，為公司的生存打造“備胎”。而華為的產品領域是如此廣闊，所用技術與器件是如此多元，面對數以千計的科技難題，“我們無數次失敗過，困惑過，但是從來沒有放棄過”。何庭波還強調，華為不僅要保持開放創新，更要實現科技自立，不再依賴他國技術，用自身的研發實力證明華為能夠做到科技自立。
騰訊、阿里巴巴、華為，這三家中國領先企業的發展歷程不同，所處的行業不同，所遭遇到的危機也不同，但是它們共同的特徵之一是，在危機來臨時，都回歸到向企業自身尋求力量，依靠企業自身的發展力和創造力，創造出不同凡響的成就。
克萊頓·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）與其合作者在他們合著的新書《創新者的基因》中得出一個結論：如果個人、團隊和組織想要有“非同凡想”，就必須有非同凡人之所為。他們非常希望讀者有這樣的認識：如果你有非同凡人之所為，你就會有“非同凡想”，如果你的組織有非同凡人之所為，你的組織就會有“非同凡想”。我們也可以有這樣的認識：在危機中活下來並發展起來的企業，一定是有“非同凡想”的，所以就一定有非同凡人之所為。
02
結果基於意願，始於行動
“結果基於意願，始於行動”是底層邏輯中的第二個基本觀點。如果你有意願接受危機，面對事實，有意願與危機共處，有意願去解決危機，那麼，解決危機的結果就有可能擺在你面前。但是隻有意願還不行，還要行動，通過行動你才會有結果。
我從很多優秀企業（或組織）的發展歷程中，都看到這個基本觀點的運用案例。我用西點軍校、殼牌和李寧的實踐來佐證這個觀點。
西點軍校一直是我特別感興趣的一所大學，不只是因為我自己是大學老師，更是因為西點軍校的畢業生所取得的成就：他們一部分人進入軍隊，成為軍官；一部分人進入大學，成為大學管理者；還有一部分人進入企業，成為許多著名跨國公司如惠普、IBM和通用電氣的管理者，通常會在學員即將畢業時，提前去西點軍校物色人才。西點軍校出來的學員，在商界獲得成功的概率很高。因此，很多人說，西點軍校是美國最好的商學院。
楊壯老師的一篇文章，替我們揭開了西點軍校畢業生進入商界後迅速成功的秘訣。其中一條是，在西點接受訓練，第一年強調的是執行力，執行所有的事情。第二年開始培養領導力，學員可以管理3～10個學生，第三年管理30～300個學生，第四年可以管理4000個學生。西點軍校的信條是：如果沒有當過下屬，就當不好領導。
西點軍校有三個理念：通過教育獲得自我認知，獲取知識；通過培訓，把知識變成行為，言行一致，或者是知行合一；品格至上。西點人認為沒有知識的人是愚蠢的；而沒有行動的人，是可悲的；沒有品格的人是卑劣的，是危險的。
西點軍校對領導力的訓練，主要通過六個方面進行：軍事訓練、體能訓練、智力訓練、道德訓練、精神訓練和社交訓練。六個領域的指導方向是能力、素質、品格。領軍人物的訓練，強調的一個是素質，一個是品格。素質方面主要是知識和技能，品格方面主要是精神層面、道德層面和價值觀。在整個培育過程中，要有精神上的信仰。學員可以是無神論者，這沒有關係，但西點會鼓勵你在道德領域裡，按照西點的理念去尋找自己的信仰。
西點軍校通過一系列的課程及訓練，讓西點的學生們具有知行合一的能力，具有自己的信仰，而這些學生也因此在畢業後成為領導者。
我們再來看看殼牌。1972年，殼牌石油時任CEO皮埃爾·瓦克（Pierre Wack）成立了一個情景規劃小組，該小組認為能源危機並非天方夜譚。在當時歐佩克還沒有成立的情況下，幾乎所有西方煉油企業都認為中東地區的石油可以無限供給，而當時皮埃爾·瓦克就提出能源危機很快會到來。所以，殼牌在20世紀70年代初期就開始現金儲備，這樣在1973～1974年石油禁運導致油價飆升的時候，殼牌成為唯一一家有足夠資源儲備過冬的大型石油公司。
20世紀80年代前期，度過石油危機的西方發達國家進入相對繁榮階段，各大石油公司利潤狀況都很好，因此進行了大規模油田收購。但是，殼牌沒有這麼做，它著力於儲備現金，降低負債率。在1986年石油價格崩落時，其他石油公司紛紛陷入財務危機，急於出售資產，殼牌又成為這一次石油危機中的最大贏家，它在危機中以低價收購了大量資產，這些資產為其奠定了未來20年的成本優勢。
我選了一家中國公司來繼續幫助大家理解這個基本觀點，它是李寧公司。2008～2017年，李寧公司幾乎經歷了一個運動品牌能夠經歷的一切。這10年中，李寧公司先是高速發展，最高營收達到94.55億元，距百億僅一步之遙；但是接著卻遭遇了下滑，營收下降到52.18億元，僅僅3年的時間，暴跌近45%。
一時間，外界質疑、經營壓力、內部人心浮動等一系列危機和挑戰，擺在了創始人李寧面前。李寧下決心帶領公司從困境中解脫出來，他採用各種措施讓李寧公司內部成員最大限度地明確他強調的“一切以業務為導向”方針。李寧帶著團隊成員，一個店一個店地去調整，一點一點去優化庫存、應收賬款，資產負債表一步一步向好，同樣用了3年的時間，終於李寧公司走出危機。
很多時候，我們會羨慕這些優秀的企業或者組織，它們總是可以找到發展的路徑，可以從低谷中走出來，總是可以取得常人做不到的成就。但是我們更應該看到的是，它們所具有的強烈發展意願、求得結果的決心，以及全力以赴的行動。最後我用史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）說過的話來總結這個觀點：“我想在宇宙間留下自己的痕跡。”當他表達完這個意願後，他決定去做一款完全不同的手機，他做到了。
03
要想保持領先，唯有更用心
我記得托馬斯·愛迪生（Thomas Alva Edison）說過的一句話：“我沒有失敗過……我只是發現了一萬種不管用的方法而已。”這也是面對危機的一種態度。一場危機到來，檢驗的是企業的免疫能力，檢驗的是企業在危機面前如何更加有效地去行動、更快地理解危機、更貼近顧客的能力，同時，也是考驗企業的韌性與堅持的能力。
思念食品是一家成立已有23年的食品製造企業，在全國多地建有工廠，擁有近2萬名員工，經歷過2003年的“非典”。也正是“非典”的經歷，讓思念在遇到新冠肺炎疫情時不慌張了，很多行動自然而然就想到了。
2003年“非典”時期，因為疫情持續時間長，加上原料採購受阻、成品物流受阻，思念就缺了兩個月的貨，但整個營收至少比正常年份減少了30%。過往的經驗教訓，讓思念在面對這次疫情時，復工前做好3件事情：
第一，提前行動；第二，關注員工；第三，跟政府保持密切聯繫。
“我們要擔心的不是生死存亡問題，而是如何在疫情中降低損失，保證生產，得熬過去。我非常認同‘信心比黃金還重要’這句話，不空談、多務實，關注與關懷一線員工健康，領導層帶頭走出去跑市場、公益捐助等，這都是我們這些製造企業紮紮實實應對這場防疫阻擊戰的應有作為。”思念食品總經理王鵬說。
思念食品在危機中用心做好復工前的3件事，幫助企業總結過去在危機中的經驗教訓，也幫助企業找到自我存續的能力。在此次危機中，一些中小企業能夠相對好地走出來，其中最重要的原因，是它們比其他同行做得更多一些，更用心一些，武漢Today 便利店就是其中一個典型代表。
武漢Today便利店成立於2008年，在武漢、南寧、長沙共設有超過400家門店，其中武漢300多家。春節本應該是武漢這300多家門店的盈利高峰，但是受到武漢“封城”的影響，這家便利店平均每天僅70多家門店仍在營業，楊密所加盟的後湖店就是仍在營業的門店之一。
隨著武漢封城的時間往後推移，很多人家裡的菜都不夠吃了。為此，武漢Today便利店於1月29日緊急上線了一個新的服務，顧客可以在“餓了麼”上面下單買菜，到門店來自提。每天早晨9點半，“餓了麼”的司機會把菜送到門店。
除了生存壓力，這也是楊密對便利店背後社區的情感所繫。“我周圍的顧客所需要的許多東西，在短期內仍然是缺乏的。但我覺得，只要我現在把店開著，不管貨品是否齊全，總是可以滿足一部分顧客。哪怕只能解決那一部分人的生活需要，我也是在幫助這個城市了。”楊密說。
我們發現，那些能夠在危機中存活下來，能夠在危機中崛起的企業，最擅長做的，也是最有效的行動，就是比別人更用心地去做事情，更有韌性地去面對危機，更努力地去服務顧客。這是一個看起來極其普通的結論，但是能夠做到這一點的企業，都無一例外從危機中走了出來。
從親身經歷中，我也學到了這一點。2003年“非典”疫情危機時，我所任職的公司出口到日本的產品被退回。當時所有做肉產品外貿出口的企業都陷入巨大的現金流壓力之中，一些企業甚至因此而倒閉。第一時間接到外貿部門同事的電話告知日本退貨這件事，大家都有點兒蒙了，我們立即召集開會探討該如何做。如果這些貨物滯留在倉庫裡，幾天的損失就會拖垮整個公司。我們討論後做出決定，成立專門小組，開始以最快的速度轉型做國內銷售業務。在此之前，這一部分業務只做外貿出口，完全沒有涉及國內銷售，但是危機來了，我們只有這一條可選擇的出路。小組成員夜以繼日地工作，用盡心思去尋找國內合作伙伴，去建立渠道關係，去了解用戶的需求。功夫不負有心人，3個月後，我們終於打開國內市場，到了2003年年底，肉產品業務竟然創造了前所未有的業績，為公司接下來成為行業第一奠定了堅實的基礎。
最讓我高興的，並不是公司最終的業績結果，而是公司的同事們經此危機懂得了這個簡單的道理：如果想從危機中走出來，想保持領先，只有依靠我們自己更用心。 用心是走出困境的關鍵，因為危機往往是不遂人願的，唯有更用心，才可以從中找到機會。當我的同事們具有了這種底層邏輯後，無論遇到什麼樣的危機，他們都會知道如何去面對，知道如何採取行動，不會在危機面前不知如何作為。想不到，2004年亞洲禽流感疫情危機爆發，又一次考驗了我和同事們，但是這一次，我們因為已經具有應對危機的思考模式，所以很快做出了應對危機的行動方案。有了這些有效的行動方案，加上團隊的執行力和解決問題的創造力，在2004年，我們獲得全行業最好的增長，一躍成為行業第一。
04
分享與共生是關鍵
越是面對危機的時候，企業越需要找到與合作伙伴、與員工共生的方式。危機之時，合作伙伴的生存是企業在危機中存續的關鍵影響因素之一，公司員工則是可以幫助企業度過危機的關鍵成員之一。在危機中如何與合作伙伴共生、與員工共生，是一個巨大的挑戰。但是，很多企業的實踐證明，如果能夠在危機中堅持分享與共生，企業就有了可持續發展的堅實基礎。
此次危機中，很多大企業做出的與夥伴共生、與員工共生的行動，令人感到溫暖，也感受到希望。正是源於此，當很多人問我，此次疫情危機會給中國經濟造成多大程度上的影響時，我回答說，會具體影響到一些行業、一些企業，也會影響到GDP的增速，但是不會影響到中國經濟的基本面。我們來看看幾個具體案例，從中你一定可以得出和我一樣的結論。
在疫情危機發生後，華為公司先捐價值1億元的物資，再幫助醫院建立5G基站。投入建造火神山醫院時，華為公司僅僅用了3天時間就完成了當地5G網絡的建設，包括從網絡規劃、勘察設計，到現場的光纜鋪設、基站安裝、開通調測等整套的施工操作，為火神山醫院提供了超高速的5G上網服務，保障了數據採集、遠程會診、遠程監護等醫療業務的正常開展。同時，華為又投入了150人的團隊，專門保障當地的5G網絡服務。與此同時，華為還捐款3000萬元。
2月10日，華為在微博上發佈致合作伙伴的一封信。在信中，華為表示，將為全體合作伙伴提供大量支持。華為將免費提供WeLink雲平臺，助力夥伴遠程辦公。面對分銷金銀牌夥伴，2019年11月和12月囤貨訂單給予30天賬期延長（湖北區域延長60天）；華為將聯合融資類夥伴，為有需要的核心合作伙伴提供融資方案。
智慧樹，在滿足各個大學用戶延期開學但確保不停課的需求下，投入人力和物力，把原定2020年2月20日開始的春季學期，提前半個月時間，在2月5日即正式上線運行，學期截止時間延長到8月20日，選課學校在此週期內可按本校教學要求和特點，自行設定實際教學週期。
智慧樹緊急動員投入研發力量，開發直播互動系統。面對疫情期間倍增的校內遠程授課需求，智慧樹網在2月10日正式發佈“在線實時授課”功能，以“PPT等教學資料+實時語音”的輕量化直播方式，以低帶寬、低延時配合“知到”教學工具，希望幫助師生順利、高效完成教學目標，這些課前+課中+課後數據自動生成教學報告，供教師、學院、教務處使用。
這場疫情來得太突然了，讓所有奶農都猝不及防，對於產業鏈較長、橫跨一二三產業的奶業來說，交通限制引發的供應鏈“堵塞”同樣帶來巨大的衝擊。在雙重壓力之下，奶農遭遇巨大的損失，“我這都倒掉好幾噸奶了”，來自河北的一位奶農對採訪的人這樣說。為了幫助奶農渡過難關，光明乳業在全行業率先承諾：對於簽訂採購協議的合作牧場，不拒收一滴奶。
光明乳業深知“此時，全產業鏈日子都不好過，特別是上游奶農，如果此時企業不收奶，他們只能不斷倒奶，這對行業是打擊，這是讓人痛心的行為”。所以，光明乳業承諾“儘管我們很難，但是我們還是決定要將壓力留給自己，承擔起來，承諾對與我們簽訂了採購協議的所有合作牧場，不拒收一滴奶。並且我們也承諾保證不隨意降價，嚴格按照合同約定去執行”。光明乳業的羅海轉發相關信息給我時，我深為光明乳業與合作伙伴共生的努力而點贊，也相信這家企業擁有了可持續發展的堅實基礎。
想辦法留住員工，與員工共生，對於中小企業來說更是一場硬仗。眉州東坡選擇堅持開業，喜家德選擇延遲開業，分批開業，其目的都是為了留住員工，與員工共生。喜家德創始人高德福說，喜家德特別看重人才和財務的穩健性，是根據人才而不是錢開店。這次疫情危機下，喜家德在嚴格開業的前提下，為什麼要分批開業？因為有一批優秀的員工在家待不住。人才跑了，企業就真正死掉了。
海底撈的董事長張勇給他的122 405位員工和員工家人，製作了一則做西紅柿雞蛋麵的視頻，在疫情危機之時，讓人覺得特別溫暖。為什麼要做西紅柿雞蛋麵？張勇說，因為他小時候最愛吃西紅柿雞蛋麵，現在也特別想吃。張勇希望能教會那些待在宿舍、待在家裡的小夥伴們煮麵，“希望大家無論在哪兒，都好好吃飯”。沒有嫻熟的手藝，沒有清晰的流程，張勇做了一碗“漏洞百出”的面，他還因為忘了放西紅柿，把原定的“西紅柿雞蛋麵”給整成“雞蛋麵”。但這位像自家大哥一樣親切隨和的“張大哥”，用最平實的語言打動了員工。“你們那麼多人，又分散在那麼多地方，我沒辦法拜訪每個人，就在視頻裡教會大家自己做碗麵給自己吃。”因為張勇知道，“沒有人關心海底撈的老闆是誰。每個人選擇海底撈，一定是因為他接觸到的服務員，店裡的食物和環境。你們才是真正的海底撈的英雄！”他真的把員工看成是家人。
危機中，在餐飲企業自救的同時，很多行業加入到旨在幫助員工的“共享員工”模式計劃中。盒馬全國經營管理總經理胡秋根表示，盒馬在春節保留了七成的運力，但隨著疫情爆發，整體需求量激增，經過內部會討論，希望聯合餐飲同人，解決一下用工問題，這才有了“共享員工”的模式。截至2月6日，包括雲海餚、青年餐廳、蜀大俠在內的21個餐飲企業，1200餘人加入盒馬臨時用工隊伍。員工都經過健康的排查、檢疫，包括做好防疫、業務技能的培訓後，才可上崗。
2月4日以來，生鮮傳奇、沃爾瑪、金虎便利等多家公司也發出了“共享員工”的邀請，歡迎暫時歇業的員工前去“上班”。2月5日，京東7FRESH發佈了“人才共享”計劃，邀請臨時歇業的餐飲、酒店、影線及零售聯營商戶員工前去“打短工”。2月6日，阿里本地生活推出就業共享平臺，招募萬名餐飲員工臨時送外賣。
這些信息非常令人振奮。企業藉助不同商業模式、不同業態之間的協同共生，給危機中的企業和員工新的可能性，讓更多人得到幫助，在得到自救的同時，也幫助了其他企業。
分享與共生一直是我所堅持的觀點，因為這也是數字化時代企業發展的底層邏輯。2018年，在我和趙海然合作出版的《共生：未來企業組織的進化路徑》一書中，我們認為，在合作的要求下，相同領域甚至不同領域的組織不再是競爭對手，而轉變為榮辱與共的命運共同體。顧客參與價值創造、移動互聯網的衝擊以及市場競爭的激烈，組織需要改變固有的思維模式，將傳統的價值鏈創造價值模式轉變為命運共同體合作創造模式。
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