導語：回過頭看現在日漸走向世界中心的中國企業，他們如何改變？如何在改變中形成一套特有戰略行為，從而實現不斷地成長和持續的贏利？中國企業必須理解40年後，驅動中國企業成長的四大要素。

改變是組織最大的資產，這是說來容易做來千頭萬緒的一句話。正如我一直強調的企業文化建設中，「上下同欲」如果只停留在口頭和書面，而沒有真正地落實在行動中，沒有真正滲透到企業運營的每一個環節裡，沒有用它來應對企業面臨的一個又一個市場誘惑和艱難挑戰，那就只是一個詞語而已。那麼回過頭來看現在的很多中國企業，在中國日漸走向世界中心，正在以前所未有的自信贏來各個行業領域話語權的今天，面臨著全球化的誘惑，它們如何改變？如何在改變中形成自己的一套特有戰略行為，從而實現不斷地成長和持續的贏利？

我認為企業如果要制訂好全球化戰略，就需要明確地回答以下這些問題：中國企業應該選擇進入哪些區域市場？是美國還是印度?是發達國家還是發展中國家?是成熟市場還是潛在市場？企業是否具備了與全球化戰略相匹配的企業治理結構?能否確保統一的戰略在各個層次的區域市場得到執行？改革開放40年後，

1 聚焦創新

當前衡量一個國家或區域科技發展程度，已不再單純以它擁有多少發明、發現為主要標準，而是以它的工業和工業技術能為世界提供多少可造福於人類的產品為基本準繩。這句話也可以反過來理解，那就是衡量一個國家或者區域的競爭優勢是其技術的貢獻。在未來的市場競爭中，誰先佔領了先進工業技術的制高點，誰就把握了競爭取勝的主動權。

● 新的競爭性質

不管我們是否願意，競爭的性質已發生了改變：競爭格局已經不再是輸贏的狀態，也不是雙贏的狀態，競爭已經轉變為發展，確切地說，競爭是為了發展。

帶來競爭基本性質改變的關鍵因素是以下四個方面。

第一，快速的技術變化。10多年技術所發生的變化，已經不能被簡單地認為只是變化而已，最神奇的是技術變化的速度——從前需要一定時間和空間來界定一類產品或者一個產業的生命週期，如今這已經不再受時間和空間的影響；從前需要界定產品的生命週期，現在則需要確定消亡的時點。

第二，快速的技術普及。不僅僅是技術本身快速變化，更為可怕的是快速變化的技術以更快的速度迅速普及。由於技術普及，人們的消費習慣、思維方式、生活方式發生了全新的變化，價值觀亦呈現出多元化的取向。

第三，信息產業和通信業的戲劇性變化。與人們生活休慼相關的兩個行業發生著戲劇性變化。當行業標準不斷提升的時候，所有的商業模式、交往模式甚至生活模式都發生著戲劇性變化，人們在生活中的角色也開始變化；對於公司而言，管理模式將發生根本性改變，習慣於用傳統方式去管理的人，發現過去的經驗帶來極大的侷限性。管理本身也發生著戲劇性變化，管理不再是管理者與被管理者之間的事情，而是個體自我管理的過程。

第四，知識重要性的增加。知識在今天的環境中不僅可以編碼化，還可以成為被貯存的資源和能力。如果知識經濟是一個時代的標誌，至少表明在這個時代裡，附加價值的根本來源是知識。

正是源於這四個方面的變化，我們會看到：傳統工業的界限正在模糊。我們已經不能說這一類企業是傳統產業，那一類企業是新興技術企業。沃爾瑪把自己稱為信息企業，是一個運用信息技術進行管理和銷售創新的企業；阿里巴巴則聲稱自己是一個“讓天底下沒有難做的生意”的通路分銷企業。正如喬·巴克所說的那樣，

● 全要素中技術進步比重最為重要

在中國，通常只有GDP、經濟增長率、外貿總額、投資總額等指標。而沒有“生產力質量”和“技術基礎”的概念，這是中國經濟改革理念上的一個重大缺陷。生產能力永遠是一個決定性和限制性的因素，所以如果僅是以增長為衡量的指標，忽略了限制性因素，生產本身的意義則可能是破壞性的。我們需要引入的生產力觀念是：一方面能夠將投入與產出的一切努力都加以考慮，同時又能夠根據產出關聯的制約因素來約束所有實際的投入，而不是假定有了投入與產出就擁有了生產力的有效結果。事實上，我們更需要關注的是產出所產生的巨大影響，也許它們無法用數字來衡量。

首先是資源因素，人們在戰略上選擇的究竟是持續不斷地使用各種資源，還是有限度地使用資源，這會直接影響到生產力的高低。最沒有生產力質量的政策，莫過於希望在追求產出的過程中獨享資源。

其次是能力因素，在中國製造系統中，很多企業都是全功能、全流程的經營，在人們的認識上，最好能夠把所有環節都放在自己的經營範疇下；目前看到的製造企業、商業流通企業等就是這種能力無限膨脹的表現。但是，任何企業、任何管理者都各有其能力和侷限性，每當企業或者管理者試圖超越自己的能力和侷限性的時候，也許就意味著失敗的開始，能夠體察自己的侷限性所在，也是生產力要素之一。

最後是組織結構因素，無論是區域、行業還是企業，各種活動之間的平衡會深刻影響到生產力，如果不能夠合理、明確地界定組織結構與分工，而是依據自己所喜歡的方向努力，那麼結果就是造成生產力缺乏。以上的三個要素在衡量生產力的指標中並沒有顯現出來，但是缺乏這樣的指標正是我們經濟統計的一大漏洞，會削弱經濟政策的預計目標。

同樣被忽略的還有“技術基礎”，技術所產生的影響是明確而不需解釋的，技術對於經濟增長的貢獻也是清晰無疑的，間題是我們是否真正瞭解技術對經濟增長的本質影響。如果僅僅以為技術投入與經濟增長相關，而忽略了對於技術基礎的明確理解，那麼這樣的經濟增長是非常危險的。很多人把技術與競爭、技術與勞動力過剩、技術與資本需求增加等聯繫在一起，但是這些聯繫是錯誤的。技術並不能帶來競爭優勢，技術也不會造成勞動力過剩，技術更不是資本投入的增加，技術從根本意義上講是一種控制的觀念。因為技術的出現使個人或者企業的侷限性有了根本改變，技術能夠真正實現高度分權、彈性和自我管理，技術能夠在手段和目的、投入和產出之間保持平衡。如果不能夠如此理解技術並以此作為經濟增長的基礎保障，增長的方向和方式本身就會存在先天缺陷。

● 聚焦創新戰略是關鍵

從上面的分析中我們知道，無論從經濟增長的內在價值上，還是產業升級的發展上，技術創新都是必然選擇，所以聚焦創新戰略是關鍵。技術創新戰略有三種公認的類型：自主創新戰略、模仿創新戰略、合作創新戰略。每一種創新戰略都發揮了巨大的作用，同樣每一種創新戰略也都有其缺點。

1.自主創新戰略

自主創新戰略的優點是有助於企業形成較強的技術壁壘，掌握核心技術的企業有可能控制多個技術領域，奠定自身的領導地位。因此，大部分國家和地區會促進企業發展自主創新戰略，以自主創新的技術保持企業的領先地位，從而創造更多的市場價值。

但自主創新戰略必然是高投入、高風險的。一項自主創新的技術最終轉變為產品的時候，都有一個市場沉默期（如下圖所示）。這個沉默期有多長，企業無法把握，需要等待市場接受的反應過程。企業能否堅持住、度過這個沒有任何產出的時期，是對產品的起步過程的極大考驗。也正因為此，自主創新是風險非常大的投入。企業如果不能度過這個時期，那麼自主創新帶來的將不是效益，而是毀滅性影響。

2.模仿創新戰略

模仿創新是指企業通過學習、模仿率先創新者的創新思路和創新行為，吸取率先者的成功經驗和失敗教訓，引進購買或破譯率先者的核心技術和技術秘密，並在此基礎上改進完善，進一步開發、生產出在性能、質量、價格方面富有競爭力的產品，與率先創新的企業競爭，以此確立自己的競爭地位，獲取經濟利益。

模仿創新的特點就是模仿跟隨性，其最大好處是能夠規避風險。當自主創新的企業培育了成熟的市場和消費者之後，模仿創新的企業開始了自己的創新旅程。它們借鑑自主創新企業的經驗，但是又能夠創造出比自主創新企業更具競爭優勢的產品，成功的可能性更大，而投入不大，風險更小。 率先創新與模仿創新的市場地位變化常常富於戲劇性，很多率先創新的國家或者企業並沒有成為現在市場的領袖，模仿創新的國家或者企業反倒取而代之（見下圖所示）。

3.合作創新戰略

所謂合作創新，是指企業間或企業、科研機構、高等院校之間的聯合創新行為。全球技術競爭不斷加劇，技術的複雜程度越來越高、專業化程度越來越強，單個企業技術資源短缺，使得合作創新成為創新戰略之一。

合作創新一般集中在新興技術和高新技術產業，以合作進行研究開發為主要形式。其優點是：有利於在不同的合作主體間實現資源共享，優勢互補；有助於縮短創新時間，取得競爭優勢；成功率高；能夠分攤創新成本，分散創新風險；有利於企業知識資產的積累。

2 融合資本

如今，中國企業在境外投資的選擇更加多元化，現在有德國上市的企業、有韓國上市的企業，境內資本市場上市的數量和融資額創歷史新高，而且會扮演越來越重要的角色。如果沒有海外創投，中國互聯網、中國IT產業、中國的一些教育機構，包括一些中國新能源產業，也不會像今天這樣發展得如此迅猛，中國的很多傳統行業也不會進入目前的全新經營狀態。

「今天，中國經濟的騰飛與資本市場的不斷繁榮，意味著產業競爭將發生在產業領域之外，並按照新的遊戲規則重新展開。」和君創業管理諮詢公司的王明夫曾這樣表達他的觀點，「傳統的產業競爭是研發、品質、成本、營銷的競爭，但資本市場的繁榮給估值溢價水平不斷提高的中國上市企業提供了進行跨國股權收購的可能。未來10年內，中國移動收購沃達豐、美的收購索尼，這樣的故事不是沒有可能發生。」

資本——幾百年來經濟的主導力量，在今天依然發揮著極其重要的作用。市場經濟發展到今天，雖然很多非物質要素都有了話語權，但毫無疑問，資本的話語權最權威，它依然控制著整個經濟的發展趨勢。

● 誰在驅動全球的資本

公開資料顯示：阿里巴巴曾經以融資總額 14.9 億美元創下了中國互聯網企業上市融資之最。從湊齊了 50 萬元人民幣，成立了阿里巴巴網站，再連續獲得軟銀、雅虎的資金注入，業務飛速發展，如今阿里巴巴已經成為中國互聯網界最值得關注的企業。

然而阿里巴巴真正開啟其IPO航程的時候，人們就問：阿里巴巴上市背後真正的推動力是什麼呢？資本對阿里巴巴上市起重要的推動作用，但並非決定因素，在對中國市場完成了壟斷式的佔領之後，借船出海積極拓展海外市場的不僅是馬雲，更是資本對於阿里巴巴的要求，而在某種程度上更是市場在督促阿里巴巴的上市。仔細研究阿里巴巴的業務就會發現，資本的力量已經不僅體現在資本市場上，更重要的是，它從各種層面給阿里巴巴帶來積極作用，這是其他互聯網企業一直缺乏的層面。

事實上，真正推動全球資本的正是中國市場強勁的增長能力。當中國市場出現“消費升級”之時，中國創新型傳統行業開始獲得資本市場的充分認可。“中國製造”“中國市場”的概念正在引起全球的關注。風投、股市，各路資本都對持續上升的中國消費市場寄予厚望。

3 品牌構建

品牌構建品牌態度、品牌增效、品牌效應溢出、品牌稀釋、品牌認知等，人們被繁多的詞彙所湮沒，在任何地方都可以看到人們對於品牌的津津樂道，看到營銷人和經理人對之追求，看到管理者和企業家對之熱愛，看到顧問們和教授們對之關注，更看到消費者對於品牌的愛恨交錯。這一切都在表明，品牌已經成為經濟生活的一個重要元素，人們已經確信了品牌具有的強大魅力。看到一則新聞，《紐約時報》商業版的記者喬爾·夏基（Joel Sharkey)這樣寫道：「在1967年的具有歷史意義的電影《畢業生》中，在雞尾酒會上，有這樣一個經典場面。一個熱心的、上了年紀的商人對乳臭未乾、充滿迷惑的達斯汀·霍夫曼（Dustin Hoffman)低聲提了一條商業建議，就是一個詞——Plastics(塑料信用卡）。如果今天重拍此片，臺詞就要改成『品牌』了」。

● 定義品牌

關於品牌的定義，在今天的相關書籍中可以非常容易地得到，如在《蘭登書屋英語詞典》（Random House English Dictionary)中，有一個詞條對品牌進行了定義：

（1）一個詞、名稱或者符號等，尤其是指製造商或商人為了在同類產品中區別出自己產品的特色而合法註冊的商標，通常十分明顯地展示於商品或廣告中。

（2）品牌名稱，廣為人知的一種產品或產品生產線。

（3）（非正式）在某一領域的名人或重要人物。

這個定義有些過時，但是它可以讓人們對於品牌有一個相對清晰的認識，說它過時是因為這個定義過多依賴於產品、服務、商標之類的有形物。不錯，在一定程度上品牌是物質的，經常由產品、場所和人來代表。同時，人們也清楚地認識到，當工業革命轉變到技術革命的時候，整個世界從「有形世界」轉變為「無形世界」，在今天那些無形的、常常是無重量的理念，如知識產權、創意、產品和服務對財富的驅動力等，要遠遠地大於有形的物質，而在這一領域品牌顯得更為突出。可口可樂的市場總價值中情感實體遠大於物質實體，罐裝飲料廠、卡車、原材料和建築物這些有形物質資產對於可口可樂公司和華爾街來說，並沒有全世界的顧客對這一品牌的好感重要。換句話說，可口可樂公司所創造的顧客忠誠度的價值難以估量，要量化這一部分的資產負債，即使讓最出色的首席財務官都無法完成，而價值的確就在那裡。

所以，品牌的全面定義應該是：品牌具有最基礎的本質，這一本質不是外在的，也不是完全用產品或服務來定義的。就像柏拉圖所認為的那樣，我們在日常生活中所體驗的任何具體事物的各個側面都存在著該事物的「理念」，是「理念」使事物更長久，甚至擁有永久的意義。

品牌最終的體現是具體的事物，但是這個具體的事物本身並不代表品牌，只是這個具體事物在人們內心認知的外化表現而已。品牌概念，可以稱之為「柏拉圖的理念」，人們可以在沒有看到產品或者沒有直接體驗服務的情況下對其產生反應。試想一下，哈根達斯，其名稱本身，甚至它的標誌，都能夠讓人感覺到美。是的，它代表雪糕，但是品牌承載的最突出的意義卻是一種感覺以及對於這種感覺的期待。

● 顧客是品牌內核的來源

按照密歇根大學商學院教授普拉哈拉德及拉瑪斯威米（Venkatram Ramaswamy)的說法，權力鐘擺向顧客的移動使產品「不過是一種顧客體驗」。這一概念無疑意義深遠。我們知道，產品和服務總是要不斷地更新，而其品牌卻是永恆不變的。所以定義品牌應該是這些體驗的總和，而非產品或者服務本身。事實上，從進入網絡經濟的那一天開始，顧客的決定力量就開始產生作用，企業與顧客之間成為戰略伙伴而非交易關係或者服務關係，新的經濟規律是商業世界圍繞著顧客運轉，而不是相反，商業最終會隨著顧客而非那些最成功的分銷商或者零售商們起起落落。正因為人們生活在這樣一個經濟時代，所以必須更加關注顧客的體驗，必須認識到：在顧客與品牌的關係中，產品和企業本身只是一個載體而已。

理智地思考一下，應該可以理解產品和企業的功能到底是什麼，德魯克曾說：企業就是創造顧客。如果沒有顧客，企業和產品其實都沒有存在的意義和緣由。就如耐克這一經典案例，菲爾·奈特推出耐克品牌後，將運動健身的靈感與渴望達到價值型水平的創新性產品展示結合起來，與顧客在更深、更鼓舞人心的層次上進行了交流，讓人在更廣闊的運動健身世界裡瞭解這一產品的真正意義。這超越了產品本身。

企業應該從關注產品回到關注顧客的身上來。在營銷領域，人們對於「第一提及率」非常熱心，可是如果仔細研究就會發現，「第一提及率」所顯示的並不是顧客自身的努力，反而是企業所做的努力。「第一提及率」反映的是一種產品或者產品特徵、一種品牌的自覺認知，但是這並不代表人們一定會購買，就像人們可以在多種場合下不斷地提及寶馬汽車，但是人們可能根本就沒有意願去真的擁有一輛寶馬汽車，因為在大多數人的消費習慣中，寶馬並不是與他相關聯的產品。

回到顧客的層面，就會尋找到品牌的核心內核。品牌之所以成為品牌，就是因為它能夠在顧客內心中產生共鳴，能夠引發顧客的信任。

● 品牌契合了人們的心

我曾寫過一篇散文《西塘》，在這篇散文中，我感受到江南的清純，「何以踏上這小鎮的土地，我的心就有了一種如歸的親近?安靜地坐在西塘的午後，我知道這是自己內心向往的生活狀態，不需要繁華，不需要奢侈，只需要清純的河水，只需要一縷簫音，在微微的風中思緒淡盡就可以了……」這就是我的江南。而江南在不同人的眼裡，是完全不同的，地理學家說：江南是丘陵；氣象學家說：江南是梅雨；文學家說：江南是天堂。一個江南在不同的顧客感受裡就有了不同的認知，之所以江南能夠牽動那麼多人的思緒，是因為那麼多人都可以在江南體驗到自己的感受，都可以表達自己對於生活意義的理解。很多人都以為是江南的小橋流水、唐詩宋詞的風韻構成了它的品牌，其他地方沒有這些獨到的歷史和資源，所以也就無法構建品牌。但是我沒有同意這樣的說法，江南之所以是江南，不是因為小橋流水，不是因為唐詩宋詞，是因為江南切合了遊人細膩、溫柔的心，在江南的環境中能夠呼應、能夠感受。

很多企業都基於企業核心競爭力來確定自己的品牌優勢，但這恰恰是非常錯誤的。企業確定品牌的關鍵是與顧客的價值需求相一致，簡單地說，就是品牌定位於顧客意圖而非企業核心競爭力。

所以，在開始考慮和確定品牌定位時，首先需要確定的是顧客意圖，確定在顧客意圖方面企業擅長什麼、不擅長什麼，企業所擅長的地方是幫助實現了顧客的意圖還是傷害了顧客的意圖，或者根本與顧客意圖的實現毫不相關。斯科特·貝德伯裡和斯蒂芬·芬尼契爾認為對於品牌而言，七種核心價值最為重要：①簡潔；②耐心；③關聯性；④可接觸性；⑤人性化；⑥無處不在；⑦創新。

4 公眾溝通

不管大家是否認同，企業形象都只是公眾評價，而不是客觀事實，如果我們不明白這一點，就根本不瞭解什麼是企業形象。同時，一個更為重要的事實需要大家關注，那就是今天的公眾無論是評價的能力還是評價的手段，都有著明顯的進步，企業如果不能夠理解這一點，就會陷入困境當中，因此公眾溝通是驅動要素之一。

事實上因為技術的飛速發展，因為企業面對的公眾範圍越來越廣泛，因此，企業需要有能力做廣泛的溝通。相對於發展的技術而言，我們甚至需要理解公眾所具備的新的能力，這個能力有人稱之為：公眾製造。

● 公眾溝通的魅力

我對2006年發生的一個真實故事記憶猶新。加拿大溫哥華一名男子用一枚紅色曲別針，換來一套漂亮的雙層公寓使用權，開創了「別針換別墅」的神話。奇蹟並非絕無僅有，英國《每日快報》《每日鏡報》報道，一名 28 歲的英國男子再創網絡神話，他只花了 5 個月時間，就用一瓶價值 2.69 英鎊的啤酒，換來一輛價值 1500 英鎊的大眾露營車！

林肯郡調頻廣播電臺的一名聽眾聽到這個消息後，立即和皮特取得了聯繫，表示願拿四張ZUTONS樂隊演唱會的貴賓票，來換取這個當幾天「廣播電臺早餐秀主持人」的機會。從那以後，皮特的網站上就開始熱鬧起來，許多ZUTONS樂隊的粉絲都紛紛要拿各自的物品來換取他手中的演唱會貴賓票。

一些人提供的交換物品甚至讓皮特目瞪口呆——皮特對記者說：「突然間，眾多ZUTONS樂隊的粉絲都開始和我聯繫，要換取我手中的四張貴賓票。其中一個想要這些音樂會門票的傢伙問我，是否願意和他的女朋友共度一夜春宵。我不知道他有沒有徵求過他女朋友的意見，但我知道我的妻子絕對不會同意這種交換條件的。」最後，一名英國女人表示願意拿自己價值 500 英鎊的雪鐵龍ZX汽車來換取皮特手中的貴賓票，皮特立即同意了這一要求。

於是2005年聖誕節前夕，皮特終於實現了他夢寐以求的願望，一名男子願意用一輛價值 1500 英鎊的大眾露營車來換取他的雪鐵龍汽車。皮特說：「這輛大眾露營車需要維修一下，但我並不挑剔。因為它只花了我一瓶啤酒的代價，我做夢也沒想到只花了5個月時間，我的願望就實現了。現在，維裡蒂和我將能夠到意大利阿馬菲海岸去重新體驗我們的蜜月了。」

這是互聯網上一個真實的故事，但是它昭示了一個最為真實的商業內涵：溝通產生無限價值。

● 公眾製造

Grassroots媒體網的創始人Dan Gillmor發表過評論——以往的歷史由新聞記者撰寫，但現在的歷史由人民大眾書寫，這是非常重要的一種改變。他語氣堅定地說：「隨著時間的流逝，這些新一代媒體將顛覆傳統媒體扮演的角色。」

亞馬遜前首席科學家韋思岸（Andreas s.Weigend)在接受記者採訪時表示：「今天正在出現的一種趨勢是——人們已相信來自公眾的評價，『公眾一專家一公眾』的傳播模式正在形成，過去掌握話語權的專家將蛻變為其中發言的一分子，相較以往會形成一個更公平的社會價值格局，它將盡可能地改變人類社會原本信息不對稱的現狀。」

韋思岸認為，「以往的網絡時代，只有發文者（往往是權威）才有聲譽，但現在所有的互聯網用戶都可以參與進來，並建立信譽。我認為在將來，通過網絡評價這種社會性的誠信方式，可能會成為比eBay、阿里巴巴這種集中性的誠信方式更為重要的信譽誠信，從而影響到商業上的一些變革。」他所描述的正是一個生活事實，我們面臨的一個新問題是—一當所有信息的傳播已不再受到控制時，我們無法判斷這是一個更好的世界還是一個更壞的世界，但是唯一可以確定的就是，我們需要全新的能力。

● 組織形象地位分析

在公共關係管理中有一個非常有效的工具，就是組織形象地位圖。

1.組織形象地位分析

組織形象地位圖是以橫軸表示知名度，以縱軸表示美譽度，並以知名度、美譽度的 50 %為界，劃分為四大區域，或者說四大象限，如下圖所示。

根據調查結果，評估本企業的知名度和信譽度（最高為 100 ，最低為 0 ），並把考評結果標入座標系。如果落在 I 區，說明企業有較高的知名度和較好的信譽，公關的重點應放在鞏固和發揚光大上；如果落在 Ⅱ 區或 Ⅲ 區，則說明企業在對外溝通上存在一定的問題，公關的重點應放在提高知名度（如擴大傳播範圍)或增進信譽度（如舉辦公關活動）方面；如果落在 V 區，那麼就意味著企業公共關係工作存在著嚴重的問題，需要進行較大調整。

2.組織形象要素分析

知名度和美譽度是組織形象的重要方面，但並不是全部。要全面把握企業在社會公眾心目中的形象，還需做具體的分析。在實際操作中，常用填寫“企業形象綜合考評表”的方法來整體確認企業形象。

我們以上圖中的丁類組織為例來做簡要說明。對丁類組織情況進行分析，發現丁類組織的形象內容表現為：經營方針正直，辦事效率平平，服務態度不夠好，業務水平低，產品沒有創新，管理不科學，企業規模小。這就是丁類組織知名度與美譽度處於第Ⅲ區域的表現。

3.組織形象差距的比較分析

在組織形象要素的調查中，我們發現組織實際形象與期望形象總是存在一定的距離。比較分析組織形象的差距，可以找到組織形象的優勢和不足，可以發現組織形象要素中，哪些項目和組織的期望形象存在著多大的距離。彌補或縮小這種差距應是改變或構建組織形象的重要工作。

組織形象差距的比較分析是通過組織形象要素差距圖來進行的。其方法是把組織形象要素調查表中表示不同程度的7個檔次相應數字化，成為數值標尺。如從右到左，用「10」 表示非常差，「20」表示相當差，「30」表示稍微差，「40」表示中間狀態，「50」表示稍微好，「60」表示相當好，「70」表示非常好。然後根據組織形象要素調查表的數據，計算公眾對每個調查項目的評價的平均值，將各個項目的平均值分別標定在數值標尺的相應位置上，並用線連接各點，形成一條曲線，即是組織實際形象曲線。最後按組織形象要素調查表的各個項目，把組織所期望達到的程度的平均值標定在數值標尺上，並將各點用虛線連接起來，便形成組織的期望形象曲線。兩條曲線的距離就直觀地顯示出組織實際形象要素與組織期望形象要素之間的差距，如下圖所示。

可以看出，丁類組織除了經營方針這一形象要素的實際評價值與期望值比較接近外，其餘各項形象要素的實際評價值與期望值均有相當大的差距。縮小這些差距，正是公共傳播需要做的努力。

公共傳播如果利用得好，完全可以得到明顯收穫。我記得有個個案，1988年4月27日，美國阿哈羅航空公司一架波音737客機從檀香山起飛不久便發生了空難事故。事後，波音公司一反常規，利用這次本來會影響其聲譽的事故大力進行公共傳播，人們最初對此大為不解。

波音公司對這次空難事故的傳播語是這樣的：這次事故主要是因為飛機太舊，金屬疲勞所致。因為這架飛機已飛行了 20 年，起落過 9 萬次；大大超過了保險係數。如此殘舊的飛機都能使乘客無一傷亡，難道不是反而說明了波音企業的飛機質量十分可靠嗎？

如此一來，大家明白了，波音公司通過這次因事故而做的公共傳播，不僅沒有使企業的形象受到絲毫損害，反而贏得了市場。經此事故宣傳，訂貨單猛增，1988年5月，國際租賃金融集團向其訂購了 100 架波音737飛機，美國航空企業訂購 30 架波音737飛機。僅此一個月的訂貨，比事故發生前的第一季度的總訂貨量還高出近1倍。可見，適時適地有針對性地做公共傳播，其效果是顯而易見的。

● 傳遞價值

人們曾經以資本運作成功來描述分眾傳媒的成功，但是最重要的不是資本市場對於分眾傳媒的青睞，而是分眾傳媒讓投資者看到這個企業具有的傳遞顧客價值的顯著能力。對於每個顧客而言，購買產品或者服務之後，都需要在適應產品或者服務上花費精力，如果我們可以關注到這一點，就可以在顧客價值層面上尋找到機會，而成功的企業正是這樣做的。一個企業全新的競爭位置的獲得，並不是因為企業具有獨特的技術或者產品，而是因為企業對顧客的價值理解具有獨特性，當我們理解了顧客內部價值鏈活動的時候，我們也就可以為企業尋找到創建價值的著力點。

正是顧客內部價值鏈的存在，就存在著產品有待改進的地方，就有了巨大的商機，關注到這個價值鏈的企業就有可能獲得全新的市場定位。如果仔細分析這條價值鏈，就會看到很多機會。例如售後環節，在為產品提供安裝、維修、培訓和外包等服務的過程中尋找機會和顧客接觸。事實上，一個企業中許多最有價值的改善機會不是來自於改進企業的職能，而是來自於更好地銜接貫通整個企業為顧客提供服務的各項活動，只要把注意力關注於向顧客傳遞價值的各項活動，企業就會因此而產生增長的能力而處於領先地位。分眾傳媒正是理解了顧客內部的價值鏈，當分眾傳媒能夠與資本市場連接的時候，資本的力量化解為分眾傳媒對於顧客價值傳遞的能力。

人們也會擔心：分眾模式能否有未來？如果要回答這個問題，同樣，還是判斷兩個令分眾傳媒成功的因素如何持續作用：當樓宇顧客已經視分眾傳媒為生活的一部分時，是否有能力再進一步為顧客傳遞價值就成為決定分眾傳媒持續成功的關鍵因素。對於今天的分眾傳媒而言，僅僅通過傳播模式尋找到了接觸到終端顧客的一個點，而這個接觸點的作用會隨著人們對於傳媒期望的升高而升高。以消費者角度看分眾傳媒的主體產品，感覺上是對顧客的一種強制性的媒體進入手段，並沒有給顧客選擇權，而當今的商業模式是顧客更主張擁有選擇權和決定權。從這個意義上講，當顧客需要自己的決定權時，分眾模式就會遭遇挑戰。

終端顧客是分眾傳媒顧客群的一部分，另一部分是分眾傳媒的廣告顧客，當他們向分眾傳媒提出媒體能力要從告知公眾到得到公眾回饋時，分眾模式就遇到嚴重挑戰了，因為分眾傳媒只是解決了強制告知的問題，完全沒有解決終端顧客對廣告顧客的認同和回饋問題。當廣告顧客需要確定投放與產出的效益比作為衡量渠道媒體投放有效性時，分眾模式的侷限性就會顯現出來。

因此，我們要探討的關鍵問題是：顧客需求成長後企業如何進一步傳遞顧客價值。這是很多中國企業所面臨的共同問題。

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