和昌集團董事長武磊
從2014年的38.5億元銷售額，到2018年計劃銷售額350億元，和昌集團僅用四年時間，從項目公司跨越為百強房企，以複合增長率達70%以上的成績詮釋了黑馬速度。
而百強房企和昌集團作為後起之秀，在武磊的帶領下提出了戰略轉型，打造三大平臺，確定了2020年實現AUM1000億的戰略規劃。
十年來，和昌通過一套特別的打法，創造了快速發展模式。
從速度與規模的雙向發展來看，和昌集團無疑是一匹極具潛力的年輕黑馬，在市場集中度越來越高的情況下，和昌實現了“彎道超車”，成功突圍。而在十年的創業節點上，武磊和團隊又給自己提出了更高的要求，要在2020年衝向千億，實現“有規模”、“優回報”和“好口碑”三大戰略目標，並把和昌打造成百年房企。
三大平臺戰略助力2020年破千億
用武磊的話說，和昌是一家草根公司，這就意味著“不挑食”“不怕苦”，吃“粗糧”長大的和昌，在天然環境裡鍛造了許多與其他房企極具差異化的能力。
實際上，於2007年為鄭州新都匯項目而成立的和昌今年剛滿十一週歲，高管團隊平均年齡32歲，“80後”成為了這支隊伍的主力軍，年輕與活力成了和昌特有的標籤。
十年來，由項目公司成長到百強房企，和昌這一路沒有輸血的靠山，由一支年輕的團隊慢慢做起來，發展到今天成為一家打造開發建設平臺、資產投/募資平臺和資產運營平臺的綜合性房地產企業。
在武磊看來，未來強者恆強，馬太效應會非常明顯，因此，千億是入場券，同時，未來市場中1000億也是房企活下來的安全線。
對於和昌而言，未來如何抓住這一窗口期，快速衝擊千億並站在行業安全線之上，這是一家百強房企的首要任務。
但是，和昌集團並不把那些已經千億或者馬上千億的企業作為競爭對手。“我們的對手是那些想退場的人，這也與和昌的發展邏輯有關係，我們要去吃掉那些想要退場的人的市場份額。”武磊如是說。
事實上，武磊對千億計劃非常有底氣。對於未來，和昌又是慎重的。武磊和團隊對千億計劃進行了細分和拆解，一部分是開發建設平臺銷售規模要達到800億元，另一部分是資產管理規模要達到200億元，兩者結合構成了千億計劃。
據武磊總結，和昌集團的穩健增長需要依靠明確的戰略、組織的建設、機制的保障、規模的提升、文化的強化、效率的提高、口碑的擴大等不斷提升自身發展能力。
武磊認為，對於和昌這幾年的快速發展，有這樣的幾個前提，首先是住宅開發小週期的來臨，不管是從一些歷史數據進行判斷，還是從今天整個大環境進行判斷；第二是持有運營資產業務機會開始顯現，不僅僅是從原來的增量市場去找機會，未來要從存量市場找機會，來配合增量市場的發展，也配合整個時代發生的變化；第三是之前完全依賴土地週期紅利及成本優勢的投資時代已經基本過去，未來可能更多是一個要依靠能力、運營水平及運作效率去獲取更好回報的時代。
也是以上三點構成了和昌集團過去發展的前提，也是基於這個前提武磊在2017年初提出了在和昌打造三大平臺戰略，即開發建設平臺、資產運營平臺和資產投/募資平臺。
依靠能力驅動發展
擁有優良的資產是衝擊規模化的基礎。和昌集團佈局80％以上為強二線城市的項目，這為未來和昌集團衝擊千億準備了充足而又優質的彈藥；未來還會繼續以收併購為主要資產獲取方式，將更多的優質資產裝入到資產負債表裡，為未來提供更穩定的儲備。
以“收併購”作為和昌獲取項目資源最主要的手段和途徑，這也是和昌集團首要戰略選擇。武磊認為，通過“捕捉獵物”或者說通過收併購的方式是能夠拿到一些比較優質的資源供其發展和成長的。
實際上，和昌集團是一個隱形的“併購高手”。2017年下半年，名不見經傳的和昌集團在武磊的帶領下以133億元收購了一家企業的6個城市的8個項目，未來可以貢獻的產值為800億元，產值在未來2~3年釋放出來，加上和昌自身的持續拿地和週轉，為衝擊千億增加了不少底氣。
據武磊介紹，在2017年和昌一共獲取了35個項目，其中70%是通過收併購獲取的。在獲取土地儲備越來越不容易的當下，如何練就併購高手的一身本事，武磊給出三方面重要原因。
首先，和昌每個員工都是一個二手地拓展員，對土地的渴望非常強烈，拿地勤奮。其次，和昌並非上市公司，管理直接，決策效率非常高，併購合作模式靈活。武磊坦言，和昌沒業績並表的訴求，只要掌握實際控制權可以小股操盤、代建等，併購模式相當靈活。而且掌舵人武磊，經常衝在一線，面對面快速拍板決策。最後，打鐵還需自身硬，和昌本身併購、收購的專業能力非常強，並不輸於一線開發商。吃著“粗糧”長大的和昌，在過去三年著重儲備和提高團隊的談判能力、設計交易結構的能力、盡職調查排除風險的能力以及解決項目問題的能力。
在戰略打法上，和昌集團善於切換“跑道”，在這一點上和昌強調更多的是能力，這個能力既包括房地產開發的運營能力和持有物業的經營能力，也包括一些問題項目的解決能力。還是要依靠能力去切換目前在整個房地產行業中完全依靠招拍掛和投入大量資源去競爭的這樣的局面，能夠實現挖掘戰略窪地，撬動存量資產藍海的目標。
最後才能實現“彎道”超車。武磊總結道：“希望能夠內化我們的運營操盤能力，在合理情況下、運營手段保障情況下，實現高週轉和相對低成本的運營，進而實現我們產業價值的最大化。”
戰略激進與戰術保守
為了實現公司規模化發展目標，武磊團隊必須在戰略選擇上做出正確規劃，全國化佈局必須在重要城市排兵佈陣。
在城市選擇上，武磊將和昌集團佈局的城市劃分為戰略型城市和機會型城市。
武磊解釋稱，和昌的戰略型佈局就是“3+2”戰略，即三個重點區域加兩個重點城市，重點區域為環渤海、長三角和珠三角三大區域，兩個重點城市分別為鄭州和武漢。根據戰略選擇，和昌會對城市未來的產業發展、城市化進程、軌道交通等發展情況作出激進的前瞻佈局。
戰略型城市的選擇有一定的標準，成交規模要穩定在800億元以上、產業結構健康、人口淨流入、房地產成交結構健康等。基於此，和昌集團在全國確定了包括鄭州、南京、合肥、蘇州、杭州、武漢等近18個戰略型城市。
對於機會型城市，武磊比較看重城市群周邊的城市，在這些城市輪耕，比如鎮江、馬鞍山、滁州、嘉興等城市，此類城市更多的為機會型進入，把握短期的機會，快速獲取項目並快速銷售。但武磊和團隊並不“戀戰”，不會對機會型城市作過高的投入和預期。
武磊經常說的一句話是：“我們有一個大夢想，有一個很大的星辰大海一樣的未來，我們希望未來會非常牛、非常偉大、非常令人難以置信。”這是和昌在戰略上的激進，更是一個美好的期望。
為了達成戰略目標，又需要武磊及團隊在具體打法、對市場的預期等偏向於“保守”。“我們不會為了這樣的目標而損失現在、損失利潤、損失未來，透支我們的能力和經驗，這些都不是我們想要的。”在武磊看來，激進與保守之間鬆弛有道的關係正是和昌取得現在成績非常重要的基礎。
武磊非常清楚和昌的安全邊際，和昌必須從經營上要現金流，所以在今年這個市場相對微妙的時期，和昌集團投資上了一道緊箍咒，第一保證了投資項目的質量，第二避免了一些“坑”的出現。在縝密戰術的支撐下，和昌的銷售回款能夠達到90%以上。
僅用十年，和昌便打響了漂亮的第一槍，實現了彎道超車，“小巨人”與領頭人武磊的每一次判斷與決策不無關係。實際上，武磊從2015年加入和昌集團，而武磊作為和昌集團董事長的這三年裡，也是和昌集團迅速發展的三年。十餘年房地產行業寶貴的經歷，讓武磊能夠精準地判斷行業趨勢，並總結成一個套系打法。在和昌集團任職期間，武磊提出企業戰略由“資源導向”的開發商向“能力驅動”的資產管理平臺轉型，打造三大能力平臺，即開發建設平臺、資產運營平臺、資產投/募資平臺，致力成為中國領先的不動產領域的資產管理專家，在2020年實現有規模、優回報、好口碑的目標。
這個畢業於天津大學經濟學專業的80後董事長，帶領和昌集團，從2014年銷售金額38.5億元上升到2017年201億元，一躍成為地產界的一匹黑馬，並實現2018年1~7月148億元的銷售業績，近三年複合增長率達70%左右。而和昌集團在百強房企名單中位次不斷攀升，從2014年中國房地產企業排名246名，提升至2018年中國房地產企業top100第73名。
每日經濟新聞
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