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导读：
公司里都有同事微信群，老板经常会在群里发一些工作上的指示，同事们在群里抢红包也玩的不亦乐乎，但是每到老板发话的时候，群里立刻变得严肃起来，同事们普遍都会回复两个字：收到，或者回复一些OK、明白的表情。
现在很多公司都会采取工资保密制度，因为有时候会很多人的工资差别会很大，而很多人往往会因为这样闹个不停，所以很多时候老板发工资的时候就会单个单个的发，你们是不是这样呢？
最近我有个网友跟我说了他的一个经历：
老张这个月发了工作之后，即开心有难过！财务发给他的工资条加了300元底薪工资，他本来想发给他老婆的，不小心发错到公司群咯，过了一小时之后才发现发错了，没办法撤回之后公司群所有员工都炸锅了，都说老张在公司待遇很好，比很多员工工资都高不少的。这件事之后，很多公司员工都向总经理提出要加工资（不加就辞职不干了）
老张在一家工厂做了8年，可以说是陪着工厂一路走过来的，可就因为这样还是被老板给辞退了。8年前36岁的老张就进入厂里做设备维护的工作，工作上还算比较勤恳，上夜班多点，但是也很多时候还是比较闲，现在工资条：底薪+全勤奖+社保+岗位津贴+夜班补贴+工龄工资+加班工资+年终奖等等
年底来了，很多企业开始头痛明年如何给员工加工资呢？
当下企业很多遇到这样雷同问题！中小微企业加薪难的3大问题，今天和大家一起聊聊影响加薪的3大问题
一、不仅缺人才，还人效浪费；
每个企业都觉得自己缺少人才，都希望找到或培养出来适合自己的人才，但往往因为企业没有自己的激励机制模式，人才也可能变成了庸才，最后变成庸才当道，把企业带进了恶性循环。
几乎所有企业都缺人才，但还有很多企业缺人手，因为没有人才、没有人手，就经常滥招员工，多招员工储备，结果导致了“一个和尚挑水喝，二个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”，明明一个人可以做的事，结果招2个人来储备，这就是典型的人效浪费。
二、做事的人很多，对结果负责的人很少；
案例：
- 有一天，员工向老板反馈：食堂里的米饭有沙子。老板就交待行政经理赶紧把大米换好，不能让员工吃带有沙子的米饭，交待完就出差了。
- 老板出差15天回来，员工向老板抱怨：食堂里的米饭还是有沙子，到现在没有解决。老板一听很恼火，叫来行政经理询问，行政经理说已经打了申请书交给副总经理审批了；
- 老板叫来副总经理，副总经理来了就说已经审核了，已经交给采购经理了，老板又把采购经理叫来，采购经理说已经转交给财务，老板叫来财务，财务说今年预算有限，暂时还没有想到从哪里的调整预算来换米，正想着等你回来沟通……
结果：
老板听完后，立刻电话给大米供应商，让供应商下午就过来把有沙子的大米换掉，当天晚上员工就吃上了没有沙子的米饭。
点评：
刚才的案例，很多企业有没有类似的情况，老板用1个电话约3分钟就解决了问题，但在企业中流转了半个月也没有结果，这就是很多企业目前最大的管理成本之一——人际成本。
总结：
如果企业员工都只是忙于做事，却不对结果负责，那么这就是企业最大的浪费之一。如果员工每天工作8小时，企业也为员工付了8小时的薪酬，但是这8小时却没有任何的结果，就是企业最大的浪费，这种浪费越多，企业就越没有能力给员工加薪。
三、做管理的人很多，直接做业绩、面对客户、生产产品的人很少；
案例
有一家企业，生产工人109人，但品质部居然有42人，这家企业生产工人严重不足，经常为了赶货，要付高昂的费用从外面找临时工帮忙出货。
点评
与其养42个品质部员工监督生产品质，不如只留下最优秀的10个品质员工，优化32个品质员，拿出他们30-50%的工资来奖励给一线生产工人，对品质结果进行重奖重罚。
总结：品质好坏不是监督出来的，是生产出来的，监督的目的只是为了生产出更好品质的产品。
总结
在一家企业中，最需要2种人，一种人是能向客户收钱的人，一种人是直接能提供（生产）产品给客户的人，其他部门的人基本上都属于成本，如果一家企业经营岗位的员工少于管理岗位的员工，基本上是不正常的，这样的企业管理成本会非常高，注定没有能力给销售、生产、研发的员工提供高薪，不能销售、生产、研发人员提供高薪，自然就会缺人才、缺人手。
想要给员工加薪工资，又不增加成本的模式，必须要满足以下原则：
1、给员工多个加薪渠道，可持续加薪的机会。
2、让员工加薪来自自己创造的结果，让他为自己加薪。
所以，最好的薪酬模式，应该释放员工的天性，让他们放开手脚去大干一场，努力创造好的结果，给企业带来好效益，并从中获取属于自己的高收入。
KSF是怎样激励员工拼命工作的？
- 1、员工清晰的知道怎样可以获得高薪，因此工作有了方向
- 2、员工的薪资完全与其所做的事情结合，你只有干的多，你才拿的多
- 3、公司整体会形成一个积极工作的文化氛围，在这种氛围的影响下，员工干活的动力更强
KSF模式是最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
简言之，员工收入越高，企业越赚钱。
以某生产经理KSF模式为例：
第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标
总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训
第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重
第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点
这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。
对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。
第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中
第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度
- 毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
- 总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
- 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
- 及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
- 员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
KSF的模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
而对企业来说，员工薪资越高，不仅不会增加成本，反而能为企业增加利润。
其KSF激励方式的设计。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
企业不做绩效管理，等于没有管理，政府也一样，中小企业主们，你还在用固定工资吗？你的企业的绩效管理模式是怎样的？欢迎私信和曾老师交流。
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