通達系老大為什麼要出新零售報告？這份報告背後透露了哪些野心？
來源/物流指聞
作者/葉帥
民營快遞，持續數年高速增長之後，在近兩年迎來一個發展高潮，第一梯隊相繼上市，中通等更是成功登陸美股。如今，隨著傳統網絡零售增速放緩，快遞業增速有所下降。尤其伴隨新零售的提出與實踐，關於快遞未來發展的各種論調不斷出現。
真正面臨行業變化的實踐者——快遞企業，他們如何看待如今的變化？對新零售有怎樣的思考？未來有怎樣的佈局？之前雖有零星聲音與實踐，卻少有系統作答，不過伴隨著中通快遞一份新零售報告的發佈，這些問題都有了答案。
一、快遞企業看“新”零售：供應鏈變革下的新產物
中通快遞這份名為《“新”零售：供應鏈變革下的新產物》的報告，圍繞供應鏈的發展和變革，從“中國零售業的差異化路徑”、“百貨路徑” 、“商超路徑”以及““新”零售與供應鏈”等多方面展開。
先說結論：報告提出，未來零售的供應鏈模式為B2b2C（B是品牌商、製造商，b是線下媒介，包括超市、社區店、無人超市等各類終端，C為最終消費者）。在“新”供應鏈模式下，未來零售的流程將簡化為“品牌商－終端零售商”所構建的結構體系，實現“一盤貨”的線上、線下全渠道供給，進一步減少貨物搬用次數，從而進一步避免損耗、降低成本。
報告指出，零售端競爭再度白熱化之後，供應鏈的優勢價值又再一次被凸顯，這將決定具體零售業態的生存與發展空間和速度，這樣的商業背景下，中通作為綜合物流供應商將迎來體現自身優勢和能力的最佳時機。
結論從何而來？不妨從頭說起。
二、過去：第一輪供應鏈改造
先界定兩個概念：從供應鏈角度，依照供需兩端的主體分類，網絡零售存在著兩類主流模式，即B2C與C2C。
就京東而言，其自營平臺的商品都會入京東的倉庫，在運輸網絡體系中，是由京東本身作為單一主體向眾多的客戶進行配送，這類結構稱為B2C（Base to Core），即“點－面”的輻射鏈接結構；
而淘寶和天貓則只是扮演了信息展示、交易撮合、信用中介的作用。平臺上的商家往往分佈較廣，且是不同的主體，寄送對象有著較廣的地域分佈，整個收、派過程呈現了“任一點－任一點”的瀰漫性網狀鏈接結構，由此在供應鏈視角下被界定為C2C（Core to Core）模式。
概念清晰後，當我們細看過去會發現：電商與快遞，確切說C2C模式與通達系快遞，是相互成就的關係。
1.C2C模式與通達系快遞的耦合
回顧網絡購物的初建時期，當時電商供應鏈模式遇到的根本性問題有三：支付、配送、信用，其中最為關鍵的是線下配送體系的建立。
初期，更依賴的是落地配。2011年，阿里曾掀起一場聲勢浩大的倉幹配運動，也就是第一次“千億計劃”，大量的訂單和補貼讓各地的落地配迅速壯大。但隨著阿里發現落地配擴張能力和擴張速度的侷限性，而不得不依賴於通達時，落地配運動在2012年底戛然而止。
反觀“三通一達”，它們早在淘寶成立前就已形成全國性的網絡佈局。在2005年、2006年，順豐還是一家區域性的快遞企業，剛剛在華東和華北佈局。
淘寶最早的崛起並爆發是如何做到的呢？最關鍵的是，支付寶疊加了“擔保交易”這樣一項制度設計，使得“三通一達”這些沒能力提供代收貨款服務的物流企業成為了有效供給。
另外，淘寶的“任一點至任一點”的服務需求與“三通一達”的網絡形成了高度耦合——於是，前文所述的三個關鍵性問題（支付、配送、信用）得以全部破解，淘寶與通達系快遞，從此“風助火勢”，蓬勃發展。
正如馬雲所言，“中國快遞是個奇蹟”，阿里帝國也正是建立在這個奇蹟之上的。
2.B2C自建物流模式的改造
我們再來看看B2C模式。可以說，C2C的供應鏈整體優勢給阿里帶來了規模和效益上的大豐收，但在B2C模式下，京東在供應鏈末端最優化策略下贏得了用戶口碑。
不過作為典型B2C自建物流模式也有自己的苦衷：居高不下且持續攀升的物流成本。解決之道是尋求開放的平臺模式。京東建立POP平臺後，“通達”物流的支撐，使得其不但整體供應鏈能力得到了極大的提升，海量的第三方賣家也為平臺帶來了營收的增長。
同時，其自營部分的物流供給也藉助了社會力量，京東控股“達達”之後的這幾年來，直營業務增量部分和各類大促活動，譬如“6.18”，都是依賴於“達達”高度彈性的運力能力的支撐。
“自有＋社會”的運力結構支撐起了京東的高速發展，並得以實現跨越性擴張與發展。
事實上，按照中通這份報告的說法：網絡零售的出現實際上就是對於傳統零售供應鏈的改造。最大程度去除中間化、增進運輸效率、優化SKU等，是現代線上零售供應鏈的核心要素。
無論是C2C模式，還是B2C模式，都儘可能的做到了這點。
三、現在：零售新物種帶來的變化
回憶完過去，我們談談現在。一個現實是：儘管網絡零售過去5年保持了30%左右的複合增速，其在整個社會零售總額中的佔比十分有限。以網絡實物零售額為例，其佔社會零售總額15-16%左右，大部分消費支出還是來自線下消費。
於是，當傳統線上零售增速疲軟時，我們會發現線上巨頭又盯上了線下。
1.盒馬的嘗試
如何既能享有互聯網紅利，又能發揮傳統商超的優勢？侯毅所創的盒馬鮮生，集合了其在傳統零售與互聯網企業所積累的雙重經驗，試圖實現兩者的融合與再造。
究其本質，盒馬實質是一類經過疊加的商超模式，採用“線上＋線下、餐飲＋商品、標品＋非標”的模式嘗試突圍。盒馬在原本的“客到店”消費模式上，增加了通過線上下單，門店就近配送的服務形式，因此也改變了傳統商超的供應鏈模式。前店後倉的模式大大提高了倉儲效率，使得經營空間被進一步劃分，進店消費與送貨上門消費的處理都可以在一個空間內進行，並以“眾包＋自營”的配送體系輻射三公里生活圈，既增進了便捷，又控制了成本。
供應鏈的改變賦予了盒馬迭代原本商超的機會與能力。
2.“達達—京東到家”的賦能與改造
傳統商超基於自身的供應鏈條件及門店用戶自行撿取貨物的模式，有限人工和品類分佈條件下無法滿足線上訂單的快速揀選和發貨需要，因此無法滿足O2O的服務需求。“京東到家－新達達”的出現與組合，則提供了以上諸類問題解決的有效路徑。
京東到家是O2O平臺、達達是眾包物流平臺，兩者的結合是對於原本商流、物流、資金流的賦能與改造，其中更為直接的是對於供應鏈能力的整體性增強：
京東到家提供了線下諸多商家的接入，其涵蓋了餐飲、麵包店、藥店等諸多類型，其中分佈最廣的還屬商超，京東到家為傳統商超提供了線上平臺，省去了其自建線上渠道的精力，同時又聚合起了眾多的商家、商超，保障了充足的商品貨量基礎。達達作為眾包平臺，有著260多萬的騎手，進一步保障了運力的充足。在這一過程中，“京東到家－達達”的線上鏈接與線下配送，直接對於傳統商超進行了線上賦能，在不增加自有運力和額外基礎投入的情況下，進一步拓展了自身的銷售渠道，使得進店銷售與上門銷售有了較好的結合。
3.即時配送vs傳統快遞
在上述案例和發展背景下，外賣（即時配送）與傳統快遞“是敵是友”也是老生常談的話題。
本份報告認為外賣的成功背後邏輯與通達系是一致的，那就是市場的需求和供給有效的結合，但報告同時指出，通達與美團餓了麼所提供服務的市場對象是有著差異化，支持服務的能力結構也是完全不同的。對於通達的快遞是規模化、長距離、低頻次、低單價、高密度投放，而美團、餓了麼的配送則是碎片化、短距離、高頻次、高單價、點狀或線狀投放的。
至於倉幹配取代“通達”的市場，報告認為這是一個偽命題：市場需求永遠是不斷細分而不是會形成大一統的，不同的需求會有不同的供給形式去滿足，至於需求有多大，或者需求是升級或降級的思維都是錯誤的，因為這個結構是金字塔型的。所以拼多多一定會有其市場。而基於產業帶自然分佈，一點發全國在未來很長時間都將是主流模式。
四、未來零售：B2b2C型供應鏈
回顧了上述零售業態的演變，我們發現模式的成敗取決於背後供應鏈的支持能力。同樣，我們今天討論新零售時，也必須把這個問題放在首要位置來研究。
所謂的“新”零售，場景上表現出來的是線上與線下的結合，過去消費場景被切割為線上與線下，現在則要實現二者的再度融合。在供應鏈角度來看，這是一場革命，這不是以往的模式可以承載的。盒馬與京東到家做了很好的探索和嘗試，但這遠遠不夠。
數據顯示，2017年中國零售百強企業的線下門店數量為158,600家，而美國則是318,474家，從中美的線下媒介（b）來看，依然存在著巨大的發展空間。中國商超體系已意識到這一點，並開始加速了線下的佈局，這就為B2b2c的實踐，提供了較大的想象空間。
如圖所示，這是中通認為的未來零售的供應鏈模式。圖中B2b2c中的B是品牌商、製造商，而b則為線下媒介，包括專業店、超市、社區店、無人超市等各類終端，c則為最終消費者。
這一供應鏈模式下有哪些特點？
1.“一盤貨”
過往的流通模式下，需要歷經“品牌商－經銷商－零售商”等多個倉，其中涉及了多次轉運、進庫、出庫。
“新”供應鏈模式下，整個流程將變得更為簡潔。由“品牌商－終端零售商”所構建的結構體系，縮減了諸多環節、減少了貨物的搬運次數、避免了損耗、降低了成本。與此同時，線上、線下的全渠道供給，這就是“一盤貨”概念。
2.“柔性供應鏈”
傳統的供應鏈路徑是由上至下逐步傳遞的，歷經研發、採購、製造、分銷、交付、服務等一系列的過程，到了分銷渠道階段又再次經歷了代理商、經銷商、零售商等多環節。
在“新”供應鏈條件下，渠道變得更短、信息傳遞更為快捷，這些基礎條件的改變直接變革了供應鏈的傳遞方向，由“B-C”的傳遞轉變為了“C-B”的逆向傳導，這要求整個供應鏈體系更具柔性化，以應對高時效、短週期的需要。
3.中通快遞的方案
以上兩個要求的實現前提是通暢的信息流。如今，強大的信息化系統實現了企業的信息流透明，所以關鍵痛點在於：有了信息如何進行快速物流響應。我們看看中通快遞的方案。
1.烏拉諾斯系統
首先，中通建立有自己的烏拉諾斯系統，鏈接各類平臺的物流訂單信息，以實現物流需求與線下網點、運力的精準對接。企業信息系統與中通系統直接對接，直接貫通了訂單、物流信息，使得物流需求能在平臺上實現快速傳遞，中通能在第一時間通過智能匹配鏈接供需雙方，以實現服務。
2.中通倉+中通配
另外是物流響應，以服裝企業為例：對其言有著區域倉、工廠倉、門店等不同的節點設置，之前存在著商品的調撥、補給、轉運，這發生於多頻、少量、短時的條件下，因而選擇具備有高密度的運力支撐顯得尤為重要。
而中通的快遞服務網絡有著高密度、廣分佈、強運力、高時效的特徵，就夠較好的契合柔性供應鏈的需要，以實現“倉－倉”、“倉－店”、“店－店”、“店－消費者”、“倉－消費者”的多重性需求。
不僅如此，當產業帶的自然分佈與前置倉的不經濟成為客觀限制，中通快遞適時提出“次日可達”來應對不同用戶在不同狀態下的不同需求，此時中通雲倉承擔了主要的職能。
據悉，中通去中心化的全國79個分撥樞紐均自帶倉儲功能，能夠提供消費者穩定且快速的服務。同時，又能夠建立比其他競爭者更充分銷售時間優勢：商家開始入駐這些倉庫，並且熱銷產品庫存的分佈可以是有限和少量的，一般全國只要六個點即能實現全國的次日全覆蓋，而長尾商品可以集中放置在北上廣的任一倉庫內，即便用戶在22：00下單，都可以通過次日的早班機飛到目的地城市，通過第二頻次的分撥後當天送達用戶。
而這些商家在其各個平臺的店鋪中將掛上“中通配”的標誌，也就意味著只要消費者願意支付更好的有確定性保障的服務費用，“中通配”承諾必達。
這一產品組合可以說是“革命性”的。我們在討論新零售、新物流時，常常提到倉幹配組合或者前置倉與去庫存。且不說去庫存能不能做到，單是其中的成本對商家就是一項重負。而中通通過烏拉諾斯系統+中通倉+中通配的模式，前瞻性地滿足了新物流需求。
五、結語
“新零售”這個概念，不斷被引用，但少有人能表述清楚其內涵與外延究竟是什麼。在物流方面，我們需要或者說已經達成的一個共識是：零售業的各種模式能否成功，取決於背後供應鏈的支持能力。
曾經，“通達”的海量供給能力保障了線上零售的蓬勃發展。如今，新零售下，消費場景的多元化和消費者需求的隨機性，使得柔性服務、綜合服務能力的要求變得至關重要，既要滿足規模化的計劃性需要，又要滿足碎片化的即時性要求變成供應鏈企業的基本功能。
中通認為未來零售的供應鏈模式是B2b2c，並給出了烏拉諾斯系統+中通倉+中通配的方案，其他企業呢？
來源/物流指聞
作者/葉帥
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